As decisões salariais de inúmeras organizações podem estar equivocadas ou desequilibradas, pois essas empresas despendem tempo demasiado em comparações externas e dedicam tempo insuficiente à avaliação interna para medir e avaliar a força de trabalho e o impacto nos negócios de suas práticas de remuneração total. A avaliação faz parte de um estudo realizado por World at Work e pela Mercer que revela, ainda, que a maioria dos profissionais da área de remuneração usa técnicas como, por exemplo, benchmarking com grupos internos e externos (95% e 90%, respectivamente) e relatórios contínuos (87%) para tomar decisões salariais em suas organizações. A aplicação de técnicas analíticas mais sofisticadas, tais como projeções, simulações e modelagem preditiva, é significativamente menos frequente, sendo usadas em 80%, 64% e 43% dos casos, respectivamente.

Segundo o  estudo  2012 Metrics and analytics: patterns and use of value survey (Métricas e análises: padrões e uso de pesquisa de valor, em tradução livre), existe essa diferença considerável, ainda que os profissionais da área de remuneração acreditem possuir a competência e a expertise para usar técnicas analíticas mais avançadas de maneira eficaz. Mais de dois terços dos entrevistados indicam estar preparados para aplicar técnicas analíticas sofisticadas. “Os responsáveis por determinar como os empregados de uma empresa devem ser remunerados sempre atuaram em um ambiente rico em dados e informações. Por outro lado, estamos presenciando o surgimento de um nível completamente novo de dados e análises sobre remuneração. E é algo que está acontecendo com bastante rapidez. A principal pergunta não é mais que salário o mercado indica que seja pago a um determinado empregado, mas sim qual é o impacto da decisão salarial no negócio”, afirma Ryan Johnson, vice-presidente de publicações e comunidade da World at Work. Segundo Wendy Hirsch, da Mercer, existe uma desconexão entre as habilidades e os resultados da função salarial – profissionais da área de remuneração estão muito dependentes de técnicas menos sofisticadas para decisões salariais, ainda que eles possuam claramente o know-how para aplicar métodos mais avançados. “Esses métodos permitem que as organizações tomem decisões melhores, mais baseadas em fatos. É irônico que uma função rica em dados como a de remuneração corra o risco de ´ficar para trás´, pois as análises dos mercados internos de trabalho e o processo de tomada de decisões com base em fatos se tornaram uma realidade em outras áreas de RH”, diz.

Métricas
Enquanto 47% dos participantes da pesquisa possuem um ou dois funcionários responsáveis por métodos analíticos em RH, e 76% dizem que seus principais executivos e líderes de recursos humanos já solicitaram projeções de força de trabalho, aproximadamente metade dos profissionais de remuneração diz que lhes falta confiança em relação a dados sobre formação educacional, competências e investimentos em treinamento. “Em um ambiente real de remunerações totais, as principais variáveis que refletem e afetam as capacidades da força de trabalho como nível educacional, competências e treinamento e desenvolvimento são absolutamente necessárias para determinar a eficácia das remunerações”, explica Haig Nalbantian, sócio sênior da Mercer. “As organizações que se concentram apenas no aspecto motivacional da remuneração e negligenciam o efeito mais amplo que essas remunerações têm em assegurar a força de trabalho correta – aquilo que os economistas se referem como o ´efeito da escolha´ – possuem uma visão limitada do papel que as remunerações desempenham no desenvolvimento de talentos e no desempenho do negócio. A essas empresas falta metade da equação que, às vezes, é a metade mais importante.”

Atualmente, os profissionais de remuneração reconhecem que os métodos analíticos mais sofisticados oferecem indicações mais amplas sobre a eficácia de sua estratégia geral de remuneração. Conforme os resultados identificados pela pesquisa, mais da metade (57%) dos profissionais de remuneração indicam que gostariam de ter a condição de avaliar se, de fato, a sua estratégia de remunerações motiva. Também querem descobrir se gera comprometimento nos empregados que apresentam melhor desempenho, assim como ter a condição de determinar quais elementos de sua estratégia de remunerações motivam de maneira eficaz os empregados de melhor desempenho. 

Outras áreas de interesse incluem a avaliação dos determinantes críticos de retenção de empregados (46%) e a verificação se as fontes atuais de talentos serão capazes de atender às necessidades futuras do negócio (40%). “Para implementar efetivamente uma filosofia de remuneração total, os profissionais de remuneração devem adotar uma cultura real de medição – aquela que lhes possibilite trabalhar com um conjunto mais amplo de dados e a utilizar métodos de modelagem de causa considerados suficientemente poderosos para solucionar a complexidade das decisões sobre remuneração das quais eles estão encarregados”, finaliza Nalbantian.