Em 2009, uma matéria do jornal O Estado de S. Paulo dizia que apenas 3% das pequenas ou médias empresas (PMEs) tinham uma área de gestão de pessoas estruturada. Mas antes de tratar desse tema nessas empresas, vale relembrar: no começo da história organizacional, nos anos 50, havia as chamadas áreas de administração de pessoal, focando questões legais e trabalhistas. Era um mal necessário, cartorário e burocrático. Em algumas companhias, com grandes operações e fábricas, existia até mesmo uma área de relações industriais…

Nos anos 60, a área ganha um certo status e passa a ser chamada de departamento: de recursos humanos, pois os braços passam a ter cérebros. A nomenclatura acompanha esse desenvolvimento e começamos a ter “recursos” para tomar conta. Dos anos 70 em diante, o status da área começa a aumentar e ela passa a ser percebida como tendo impacto e contribuição na estratégia e no resultado, pois o componente “gente” passa a ter, além de braços e cérebro, vontades. O foco em desenvolvimento organizacional se estruturar. Na sequência, vê-se surgir um movimento voltado para o ser integral, pois falava-se, então, de vontades e sentimentos dos trabalhadores. É nessa época, nos anos 90, que o título gestão de pessoas toma peso e questões como cultura, valores e capacidade adaptativa, aprendizagem contínua passam a integrar a agenda da área. 

Por que essa análise histórica? Voltemos ao índice registrado no início deste artigo e vamos considerar que, hoje, ele ainda seja tão baixo quanto em 2009, pois não encontrei nenhum indicador confiável para isso. Algumas dessas PMEs ainda vivem em slots temporais diferentes do que vivemos nas grandes empresas. Algumas ainda estão, do ponto de vista de gestão de pessoas, nos anos 50, 60 ou 70. É o que tenho visto por aí. Mas também vejo um bom número de pequenas e médias empresas com preocupações genuínas e práticas eficientes no que tange às pessoas. 

Algumas são tão sofisticadamente simples em suas abordagens de gestão de pessoas que dariam inveja a grandes corporações. Em alguns casos, há troca de boas práticas entre elas, na qual os “grandes” vão para conhecer como os “pequenos” funcionam. E por que estes são exemplos a serem seguidos? Porque conjugam características críticas sob o ponto de vista do que e do como fazer as coisas.  Elas mantêm sequência e frequência de ações concretas e comunicação verdadeiramente transparente, além de paciência e disciplina para colocar em prática exemplos concretos de boa gestão. Elas possuem líderes imbuídos de características esquecidas nas “grandes”, como respeito, cuidado, carinho, atenção, conhecimento do negócio, direção clara, foco no resultado sustentável e disponibilidade. 

Não nos esqueçamos de que não há mais segredos no que se refere aos processos de gestão de pessoas, pois quase tudo hoje está ao alcance de um toque. Portanto, os bons exemplos ou boas práticas com que as PMEs podem nos brindar estão muito mais no como fazem do que no que fazem. A boa notícia: são simples, fáceis de “engolir” e não fazem mal! 

Marcos Nascimento é partner na Manstrategy Consulting, expert em desenvolvimento e alinhamento de top teams