Quanto mais alto o topo da montanha, mais rarefeito é o ar e maioers os efeitos disso no organismo. A pressão aumenta, seguir o caminho torna-se uma tarefa para poucos e, por que não, arriscada. Muito arriscada. É com essa imagem que Theunis Marinho faz um paralelo com a vida de quem está no topo da pirâmide organizacional. “A pressão por resultados é muito grande”, conta. E nem sempre dá para o CEO ou o presidente da empresa respirar aliviado: vai que um concorrente lança um produto melhor, ou ganha mais fatia de mercado, ou sua empresa empaca por conta de uma decisão equivocada.

Atuando hoje, entre outras atividades, como coach de altos executivos, Marinho conhece bem essa rotina de cobrança: ele foi presidente da Bayer Polímeros no país em meados dos anos 1990. E sabe que para o primeiro homem da companhia poder conduzir o negócio em mares revoltos, é preciso ter uma equipe bem formada nos demais postos de liderança, com profissionais talentosos que o provejam com informações precisas e bem trabalhadas sobre vários aspectos da empresa – em especial sobre pessoas. “No fim de tudo, a lição que aprendemos é que o que importa são as pessoas”, ensina ele, que também conhece a fundo a função de recursos humanos, área que comandou na mesma Bayer, no país, antes de ocupar a presidência.

E como um CEO pode manter a empresa na rota para o sucesso em um mundo repleto de desvios? Que informações ele precisa acompanhar nessa espécie de radar corporativo? O clima econômico pesado em países da zona do euro, a recuperação lenta da economia americana e a desaceleração da chinesa, lá fora, o fraco desempenho de nosso PIB e a ameaça do fantasma da inflação, por aqui, agravam a pressão pelos resultados, aumentando os desafios dos presidentes.

Em uma pesquisa realizada junto a cerca de 730 profissionais desse escalão nos EUA, China, Índia, e outros países da Ásia e Europa, o The Conference Board levantou os principais itens que prendem a atenção (e a respiração) de quem está no topo. Em primeiro lugar, estão questões ligadas ao capital humano. Atração e retenção de talentos, falta de pessoas qualificadas, e busca por maior engajamento são algumas das preocupações que atazanam os CEOs em relação a pessoas.

Escassez de talentos, por exemplo, é um tema já velho conhecido dos CEOs. Na 15ª Pesquisa Global CEO Survey (2012), realizada anualmente pela PwC, esse item era uma grande ameaça para o crescimento e rentabilidade dos negócios. Grande parte dos entrevistados na época afirmou que a falta de profissionais capacitados já havia provocado o adiamento ou cancelamento de um projeto estratégico (24%) ou a perda de uma oportunidade de mercado (29%) ou os impediu inovar de forma eficaz (31%). “A questão real é: por que a lacuna de talentos permanece como um desafio, apesar de ser uma prioridade estratégica evidente há anos?”, já questionava João Lins, sócio da PwC Brasil e líder de gestão do capital humano.

O segundo item do levantamento do The Conference Board refere-se à excelência operacional, seguido por inovação e relacionamento com o cliente. Fazem parte da lista de desafios para 2013, ainda, temas como reputação e marca, sustentabilidade e confiança. Destrinchando um pouco mais esses itens, a pesquisa elenca as cinco principais estratégias a serem adotadas para enfrentar cada um desses desafios. Em relação ao capital humano, foram apontadas as seguintes ações: formação de talentos na própria empresa; disponibilização de treinamento e desenvolvimento para os funcionários; aumento do engajamento dos colaboradores; melhoria da gestão do desempenho; e incremento dos esforços para reter os talentos.

Mas não pense que as estratégias que envolvem gente param por aí. Ao observar as ações relativas a outros desafios, também é possível ver “pessoas” envolvidas: em “excelência operacional”, por exemplo, há “aumentar o engajamento e a produtividade dos funcionários”, “acabar com ´feudos´ nas empresas” e “buscar melhor alinhamento entre estratégia, objetivos e competências organizacionais”.  No que se refere à inovação, foram citadas ações como “encontrar, engajar e incentivar os talentos para a inovação”. E também criar uma cultura de inovação por meio da promoção e do reconhecimento da tomada de decisões – que podem conter riscos – e desenvolver habilidades de inovação em todos os colaboradores. Isso apenas confirma o que disse Marinho: o que importa são as pessoas.

“Acredito que o maior desafio de gestão de pessoas, atual, é manter os funcionários engajados com a empresa”, diz Christian Schneider, que comanda o Zambon Laboratórios Farmacêuticos no Brasil, na gerência geral da empresa. Remuneração, programas de desenvolvimento e outras ações ajudam nesse processo, mas não é tudo. “Se a empresa não tiver um objetivo que faça sentido, uma ambição maior de fazer a diferença na vida das pessoas, ficaremos sempre muito vulneráveis”, conta.

No Zambon, gestão de pessoas não é responsabilidade de uma diretoria apenas, mas de todos os funcionários da companhia. Por essa razão, Schneider destaca uma das contribuições que o RH dá para manter a empresa orientada para os resultados. “Ele atua como parceiro e transmite essa responsabilidade. Faz isso quando está próximo das pessoas, apoiando-as nos processos de comunicação, de disseminação da estratégia e também de decisão, sempre se amparando nos valores e cultura organizacional e tendo em vista os objetivos do negócio”, diz.

Schneider conta que o RH apoia o gestor a refletir sobre seu papel de liderança, oferecendo feedback e orientações sobre eventuais ações junto ao time e também contribui para o desenvolvimento de cada um, na medida em que estimula as pessoas a compreenderem a importância de sua contribuição individual e a refletirem sobre seu desenvolvimento profissional e de carreira. “As funções de mediação e de influência do profissional de RH são fundamentais para estimular o engajamento das pessoas com a organização.”

Capacidade de sobreviver
Após ouvir 1.330 CEOs e presidentes em todo o mundo no fim do ano passado, a PwC divulgou uma nova edição de sua pesquisa anual que mostra, entre outras coisas, que boa parte de quem ocupa a principal cadeira de uma empresa reconhece que as técnicas tradicionais de gestão de risco já não são tão suficientes para dar conta de tanta pressão e tantos problemas que surgem de todos os lados.

Os profissionais entrevistados esperam construir organizações que tenham capacidade de sobreviver e de prosperar em meio a esse cenário de desordem. Empresas que sejam ágeis, flexíveis, capazes de lidar com tantas transformações e manterem-se mais fortes do que antes. E o que os CEOs estão fazendo para tornar suas organizações mais resistentes nesta época de “instabilidade estável”, segundo a caracterização feita pela própria pesquisa?

Uma inciativa apontada no levantamento diz respeito à adoção e execução de algumas estratégias bem definidas, em especial nos mercados em que a empresa atua, com vistas a um crescimento orgânico. Parece que buscar novos mercados não agrada tanto os CEOs nesse momento. Cerca de dois terços dos entrevistados estão se concentrando em algumas iniciativas cuidadosamente selecionadas, em vez de nutrir várias ideias diferentes e, em seguida, ir eliminando as mais fracas conforme sua aplicação.

Para mostrar que esse é um bom caminho, o estudo da PwC cita uma análise feita com as empresas de um grupo de 4.700 que resistiram a três crises anteriores. Nesse seleto grupo de vencedoras não estavam as que promoveram impetuosos cortes de custos ou que partiram para ambiciosos programas de reestruturação, aquisições e afins. As companhias que se saíram melhor em termos de crescimento de vendas e aumento dos lucros foram as que souberam equilibrar a redução de custos para sobreviver no curto prazo e os investimentos para uma possível ampliação a longo prazo. Ou seja, elas aproveitaram preços deprimidos para comprar propriedades, plantas e equipamentos que iriam, depois, ajudá-las a competir de forma mais eficaz.

Outra ação que os CEOs estão buscando para tornar suas empresas mais fortes, segundo a pesquisa da PwC, é concentrar ainda mais o foco no cliente: os presidentes estão procurando novas maneiras de estimular a demanda e fomentar a lealdade desse importante público. Uma opção bem observada é o investimento maior em plataformas de marketing digital e no envolvimento dos clientes no desenvolvimento de produtos e serviços.

O que os CEOs querem é, com isso, crescer e melhorar sua base de consumidores: 51% dizem que essa é uma dos três maiores prioridades de investimento. A questão é como fazer isso depois de a recessão ter impactado negativamente algumas empresas e mercados, em particular nos países mais ricos. Entre 2000 e 2011, como informa o estudo, os gastos dos consumidores nos mercados maduros cresceram apenas 2,1% ao ano. Nos mercados em crescimento, o índice foi de 5,7%.

Para entender o que o cliente deseja, muitas empresas utilizam ferramentas tradicionais como as pesquisas de mercado, por exemplo. No entanto, “tradicional” é um termo que já denota um certo envelhecimento em um mundo assolado pelas mudanças proporcionadas pela evolução da tecnologia. O estudo da PwC deixa bem claro que envolver-se com os clientes não é apenas saber se comunicar com eles, mas saber trabalhar com eles para cocriar novas ofertas e para ajudá-los a utilizar os produtos e serviços que eles compraram de forma mais eficaz.

“Todo funcionário, mesmo aquele que não trabalha diretamente na área de atendimento, deve conhecer nossos clientes externos e internos, e se preocupar em sempre prestar-lhes bom serviço”, ressalta Helisson Lemos, diretor-geral do site Mercado Livre, reforçando a importância desse público. “Trabalhamos com tecnologia, uma área em que as mudanças são frequentes e constantes. O profissional que deseja trabalhar nesse mundo precisa ter muito dinamismo, além de estar ligado com tendências do setor. Por sermos uma empresa que lida com consumidores finais, o atendimento ao usuário é um valor principal que resguardamos”, diz. E como cuidar bem do cliente sem profissionais bem preparados e capacitados?

Sob pressão para cumprir as metas de crescimento de clientes exigentes dentro dos parâmetros de investimento bem definidos, os CEOs sabem que terão de mudar a forma como as suas empresas funcionam. Quase metade afirma que melhorar a eficácia operacional é uma das três principais prioridades de investimento, segundo a PwC. Os entrevistados querem equilibrar eficiência e agilidade, enquanto tentam reduzir custos sem que isso mine o valor da companhia ou gere outros problemas.

Por falar em redução de custos: esse item está no topo da agenda dos CEOs. Deles, 77% afirmaram ter tomado iniciativas nesse sentido em 2012, e 70% planejam fazê-lo até o fim deste ano. “Mas eles não estão empunhando a faca indiscriminadamente, eles estão tentando equilibrar eficiência com outros objetivos estratégicos”, ressalta o estudo.

Um sinal de que estão usando mais critérios e parcimônia para isso pode ser percebido quando se fala em força de trabalho. O levantamento indica que 25% mantiveram o quadro de funcionários, enquanto que 48% até aumentaram. Isso pode explicar por que 77% dos CEOs pretendem rever suas estratégias para gestão de talentos, uma vez que eles percebem que suas companhias não serão capazes de atrair e reter novos clientes sem funcionários bem treinados e altamente motivados.

Além disso, para que as melhorias operacionais apareçam, muitos presidentes também estão delegando mais poder. Dos entrevistados, 31% incentivam sua equipe a se envolver no planejamento estratégico, e 79% incluem os gestores abaixo do nível do conselho em tais decisões, como parte do processo de desenvolvimento de futuras lideranças. E a maioria dos CEOs acredita que essa é a melhor maneira de formar seus sucessores. E os benefícios vão além: esse tipo de medida ajuda a criar e a fortalecer um ambiente de colaboração.

Mas há variações regionais acentuadas no comportamento dos CEOs, como o estudo da PwC deixa claro: os da América do Norte são os mais propensos a incentivar seus funcionários a participarem de decisões estratégicas do que os líderes da Europa Central e Oriental, Ásia-Pacífico e América Latina. Essas variações refletem, obviamente, diferenças culturais na forma como as decisões são tomadas. Executivos em culturas que são relativamente igualitárias normalmente adotam uma abordagem mais participativa do que as que apresentam um caráter de maior hierarquia.

“Cada vez mais, o desafio das empresas é ter um ambiente colaborativo. A nova geração vive essa colaboração o tempo todo por meio do seu smartphone e tablet, dando opiniões, compartilhando informações e vivendo ainda mais o seu entorno”, diz Laércio Cosentino, presidente da Totvs. A partir desse desafio principal vêm os demais: retenção de talentos e engajamento. “Sendo assim, oferecer um ambiente colaborativo aos funcionários passa a ser o grande diferencial de uma empresa. E o RH precisa ser o responsável pela gestão desse ambiente.”

A avaliação é parecida no Mercado Livre. Lá, todas as pessoas podem ser acessadas. Em um ambiente em que as lideranças e a estrutura organizacional são respeitadas, todos se sentem encorajados a opinar e a participar. No entanto, o ambiente aberto e a relativa informalidade nas relações entre funcionários nunca devem ser confundidos com falta de profissionalismo. “Pelo contrário, a empresa exige conduta profissional e desempenho máximo de todos. Por isso, o funcionário deve entender como conviver em uma atmosfera amigável, sem perder a noção de que será cobrado e deverá realizar seu trabalho com excelência”, diz Lemos.

É a confiança
Além de todas as ações que estão tomando para tornar suas organizações mais ágeis, atraentes e mais rentáveis, os CEOs também sabem (ao menos deveriam) que têm mais uma tarefa: reconquistar, em alguns casos, e fortalecer, em outros, a imagem das organizações. É uma questão de confiança.

A crise financeira global e o comportamento questionável de algumas empresas têm danificado a fé nas instituições de todo tipo. E isso impacta o valor da marca e seu desempenho. Não por acaso, os CEOs ouvidos pela PwC estão preocupados: 37% temem que a falta de confiança ponha em risco o crescimento da empresa. Eles sabem que nada do que fizerem para se aproximar de clientes vai funcionar se não tiverem a confiança do público.

E vale lembrar que confiança não é apenas uma parte essencial do relacionamento com o cliente, ela é o fator crucial para unir uma organização e todos os seus stakeholders. E graças à revolução propiciada pelo avanço das redes sociais digitais, muitos desses stakeholders ganharam poder e influência sem precedentes. E nesse grupo estão os colaboradores.

E o que os CEOs estão fazendo para reconstruir a confiança? A lição de casa começa em casa, uma vez que 56% planejam se concentrar mais fortemente na promoção de uma cultura ética na empresa. Decisão lógica, segundo a avalição feita no estudo da PwC: quanto mais contato com cliente e quanto mais a tomada de decisões é delegada, mais uma organização está exposta às ações dos funcionários. Construir um negócio a partir de uma base ética pressupõe alinhar os valores dos colaboradores com os da organização onde trabalham para criar um senso comum, de propósito. E pressupõe também a mudança de uma abordagem baseada em uma cultura de cumprimento de ordens para uma cultura em que as pessoas fazem a coisa certa para o seu próprio bem.

“Quando penso no assunto gestão de pessoas, percebo que sempre há uma ´nova moda´ sendo lançada, seja por meio de livros, pesquisas ou novos estudos. Não tenho nada contra os modelos teóricos, porém acredito que as empresas deveriam se preocupar menos com as teorias e mais com o ser humano que, na essência, está em busca da felicidade”, opina Diego Martins, presidente da Acesso Digital. Por essa razão, para ele, o desafio foi, é, e continuará sendo a felicidade das pessoas que trabalham na companhia.

As condições externas de mercado vão mudando ao longo dos anos, ou em períodos mais curtos, as necessidades das pessoas também e a empresa torna-se responsável pela criação das condições necessárias para que as pessoas possam ser felizes não só no trabalho, mas em sua vida como um todo. “Para muitas organizações, isso pode parecer utopia, mas para nós é um desafio. Gente está em nosso DNA”, completa Diego.

Para ajudar a Acesso Digital a vencer esse desafio, o RH tem de “ser” a empresa e não somente “pertencer” a ela. “Quando o RH é a empresa, ele se torna estratégico, contribui diretamente com a estratégia do negócio, interfere no resultado, zela pelo clima, entre outras grandes contribuições.”

Ao reforçar valores como ética, ao alinhar objetivos e propósitos, ao colocar as pessoas no centro e entender que buscam algo mais do que o trabalho, as empresas vão se conectando melhor com seus colaboradores. E vale citar um dado importante levantado na pesquisa da PwC: mais de três quartos dos CEOs que veem os funcionários como um stakeholder influente afirmam estar fortalecendo seus programas de engajamento dos funcionários.

Variáveis sustentáveis
“Na pressão por resultados, algumas variáveis parecem passar por cima de todos, impondo novas condições que ou você entende e aceita ou você entende e aceita”, comenta Theunis Marinho, fazendo questão de repetir as palavras. Um bom exemplo é a preocupação crescente com a sustentabilidade. Não há como não pensar em estratégia, atual e futura, sem levar em conta os três pilares sustentáveis, os aspectos sociais, ambientais e econômico-financeiros. Fugir dessa responsabilidade ou ignorar esses pontos é como dar um tiro no pé, no curto prazo, ou acionar uma bomba-relógio.

Na pesquisa da PwC, quase metade dos CEOs planeja colocar mais esforço em ações para reduzir o impacto ambiental da sua organização. Além disso, 50% têm a intenção de desenvolver uma força de trabalho mais diversificada e inclusiva. E a atenção para o lado social triple bottom line vai além: ao longo dos próximos três anos, 61% dos entrevistados planejam investir mais na criação de uma força de trabalho qualificada, e 45% na manutenção da saúde do trabalhador. A busca por uma qualidade de vida melhor e pelo bem-estar dos colaboradores é em grande parte impulsionada pelos elevados custos de saúde, e também por questões que envolvem produtividade e atração e retenção de talentos. Afinal, quem gostaria de trabalhar em um ambiente totalmente insalubre?

Os CEOs no Oriente Médio e África têm especialmente metas ambiciosas: 81% e 86%, respectivamente, pretendem aumentar o montante em treinamento de pessoal, enquanto 75% e 72%, respectivamente, pretendem gastar mais em manter seus funcionários saudáveis. Mais da metade de todos os presidentes da América do Norte – onde o seguro de saúde é uma das vantagens mais valorizadas por funcionários – também espera investir mais em programas de saúde do empregado.

No Mercado Livre, cuidar do bem-estar e do conforto dos colaboradores é responsabilidade da empresa e da área de recursos humanos. Há cerca de três anos, o tema passou a ser obrigatoriamente discutido. “Qualidade de vida pressupõe mudança de hábitos. Transformar costumes para alcançar objetivos. É isso que procuramos fazer e ensinar aos nossos profissionais”, afirma Lemos. E fazer isso engloba oferecer ginástica laboral, médico do trabalho, nutricionista, horário de trabalho flexível, sala de videogame, copa estruturada, avaliações de saúde periódicas, parcerias com academias de ginástica, frutas, incentivo para a prática de exercícios, incentivo a cursos de idiomas e muitos outros benefícios.

Tratar bem a força de trabalho, seja trazendo-a para as decisões, cuidando melhor de sua saúde, capacitando-a mais, cria um círculo virtuoso. Organizações com uma boa reputação nesse trabalho com pessoas têm mais chances para recrutar e reter bons profissionais. E os trabalhadores que se sentem valorizados no trabalho tendem a falar mais favoravelmente sobre o seu empregador. E a produzir mais e melhor, tornando as empresas mais ágeis e resilientes em tempos de grandes mudanças. E quem não deseja isso?

Bons conselhos
Os CEOs estão mais próximos do RH ou ainda caminham distantes um do outro? Na opinião do consultor e presidente da Empreenda Cesar Souza, esses atores não estão alinhados como deveriam, mas estão buscando esse alinhamento. “A razão principal dessa distância reside nos próprios RHs que deveriam se aproximar mais. Das 120 empresas com as quais trabalhamoss como consultores nos últimos cinco anos, apenas cinco ou seis RHs já estão, de fato, engajados e fazem parte do ´inner circle´ dos CEos”, diz. Ou seja, sentam na mesa decisória, participam do comitê executivo que chamam de “núcleo duro”. Para ele, algumas das causas desse ainda distanciamento são:

a) falta de conhecimento por parte do RH do negócio da empresa;
b) falta de foco do RH em atividades que gerem resultados;
c) linguagem e comunicação: o RH ainda insiste no “rhguês”, nos jargões, no jeito muito light de apresentar projetos.

Para vencer essa distância, Souza dá alguns conselhos para o RH:
a) entenda melhor o negócio da empresa, compreendendo como a organização gera lucros, onde estão os diferenciais e o que pode levar sua empresa ao prejuízo. E atue sobre esses fatores;
b) antecipe-se aos fatos, tome iniciativas;
c) aprenda a mostrar os benefícios dos projetos que sugere, em vez de apenas descrever atividades encantadoras, mas que nem sempre geram resultados para 
a empresa;
d) Seja um “RH empreendedor”. Faça o business plan do RH e vá para mesa discutir e aprová-lo com linguagem de negócio.