Têm surgido nas rodas de RH e na imprensa, a discussão sobre o fim da avaliação de desempenho e sua substituição por um modelo fluido, na qual a avaliação é contínua. Para as empresas que utilizam a prática de maneira bem-estruturada no seu dia a dia, esse questionamento não existe. Na visão destas empresas, não se trata de uma substituição da ferramenta existente, mas de uma evolução natural desta ferramenta para um novo modelo que introduz novos elementos na estrutura já existente.

A Avaliação de Desempenho deve ser uma ferramenta utilizada para um feedback e acompanhamento contínuos –desta forma, é possível alinhar expectativas versus performance e, o mais importante, não chegar ao final de um longo período, após deixar o profissional avaliado totalmente às escuras sobre sua performance e o desenvolvimento de suas competências, para dizer a ele que sua atuação esteve aquém do esperado.

Outro ponto bastante comum é a burocratização do processo, de maneira que um porcentual de funcionários se enquadre dentro de um perfil mediano, e que, nos extremos desta curva, estejam as minorias: os que estão muito abaixo do que era esperado, e no outro extremo, os talentos. Não é raro encontrar empresas que revisem seus processos de maneira a encaixar todos dentro da curva, ano a ano.

Ocorre que o processo de Avaliação de Desempenho não pode servir apenas para dar notas aos funcionários e garantir o bônus, ou se tornar um processo tão rígido que acabe amarrando o gestor de maneira negativa. Deve ser um instrumento vivo de troca dentro das corporações, e uma maneira de criar um processo de crescimento contínuo – para o funcionário e para a organização. Acima de tudo, é uma forma também de disseminar a cultura organizacional, os valores e os comportamentos que são valorizados dentro da organização.

No cerne da gestão de desempenho deve estar o diálogo entre empregador e empregado. Esse sempre foi o elemento mais importante, e não deve ser algo relegado a ser feito uma ou duas vezes por ano – sua efetividade será completamente comprometida.

Um processo de avaliação contínuo, com diferentes etapas ao longo do ano, é muito mais efetivo – e ele não precisa levar muito tempo, ou ser baseado em dezenas de critérios extensos, ou enormes formulários. Deve apenas oferecer um registro mais realista e reflexivo dos objetivos, contribuições e progresso do funcionário.
Além disso, qualquer abordagem de gestão de desempenho deve levar em consideração a era digital e fazer uso das tecnologias disponíveis. Funcionários e colegas já compartilham suas experiências e opiniões em redes sociais como o LinkedIn e outras, que oferecem um ambiente intuitivo, informativo e engajador.

As organizações sabem que a competitividade e o sucesso dependem do desempenho dos colaboradores. Talvez agora seja o momento de entender que o crescimento – da organização e do funcionário—devem andar lado a lado.

Roberto Ventura, sócio-diretor da Efix.