No ano 2000 , a Kaizen, empresa de TI com sede em Campinas (SP), começou a experimentar um crescimento bem mais acelerado do que os seus primeiros cinco anos de existência. Até então, os sócios desempenhavam as funções relacionadas à TI e se dividiam para cumprir as demais, necessárias para o andamento do negócio. “A empresa era pequena, então a gente cobrava escanteio e ia cabecear, fazia um pouco de tudo”, conta Daniel Dystyler, um dos sócios.
A companhia havia chegado a um ponto que demandava uma área de RH mais estruturada. “Nossa preocupação era como manter os valores da empresa espalhados por todos os funcionários. E, para o pessoal que já era de casa, como iríamos tratar a questão do plano de carreira. Essas perguntas começaram a surgir”, lembra. Por afinidade, Dystyler chamou a responsabilidade para si. “Comecei a estudar mais isso, trazer as melhores práticas e a estruturar uma área, batizada de gestão de talentos. Era uma espécie de RH estratégico, porque pensávamos em longo prazo as práticas de retenção, de celebração, de motivação.”
Formado em ciências da computação, Dystyler explica que o processo foi um tanto empírico, amalgamando estudo, observação e benchmarking para formatar as práticas na Kaizen. “Participei de grupos de discussão, de eventos de RH, em que empresas comentavam seus cases, conversei com diretores de RH, umas ideias faziam sentido para a gente, outras não.” Para ajudar nessa reflexão, foi criado um conselho, constituído pelos sócios e por funcionários representantes de cada uma das áreas.
Já em 2001, foi instituída uma pesquisa interna, anônima, que era uma espécie de termômetro para medir o clima. “Ouvíamos muito quais eram os anseios, os medos, as preocupações, o que estava bom e o que estava ruim. Com isso, fomos orientando os investimentos, as melhorias, os planos.” Na primeira aferição, Dystyler conta que os dirigentes tomaram um susto. “Não imaginávamos que havia tantos problemas escondidos. E a partir daí fomos resolvendo.”
A parte operacional não chegou a ser um problema para o executivo, pois o desenho da empresa vinculava o departamento pessoal à diretoria administrativa. Dystyler cuidava do que era estratégico. Ainda assim, precisava de assessoria em temas específicos. Para isso, trouxe um profissional com formação acadêmica em RH, que já estava na empresa, mas passou a atuar o tempo todo na área. “Ele era meu braço direito e tocava operacionalmente todas as implementações”, diz.
De 2006 a 2010, a Kaizen esteve presente em todas as listas da melhores para trabalhar, do Great Place to Work. Nos primeiros quatro anos, ficou entre as três melhores do segmento de TI. No ranking geral, chegou a figurar no 8º lugar e, por dois anos, ocupou a 11ª colocação.
No ano passado, a empresa foi comprada pelo Grupo Sonda. Hoje, Daniel Dystyler é diretor de soluções de data center. |