Na atual dinâmica de sociedade e mercado, caracterizada por constantes mudanças econômicas, sociais, ambientais, culturais e tecnológicas, empresas enfrentam um cenário de imprevisibilidade e complexidade crescente.

Diante deste contexto, os profissionais de Recursos Humanos e a liderança das organizações têm um papel fundamental no desenvolvimento do chamado “design organizacional”. Esse campo de estudo e aplicação da gestão corporativa é essencial na estruturação das relações, alocação de recursos e definição de responsabilidades. 

Segundo a pesquisa da Gartner sobre as Top 5 Priorities for HR Leaders in 2024, que entrevistou 800 executivos de RH, 46% consideram o design organizacional uma prioridade. No entanto, somente 19% relatam que suas equipes conseguem mudar de direção conforme as necessidades da empresa. Além disso, menos de 40% dos funcionários reconhecem que estão trabalhando nas tarefas corretas em termos de geração de valor para o negócio. Os dados evidenciam o impacto sistêmico na distribuição de recursos e energias dentro das organizações, muitas vezes alocados para uma auto sustentação “fisiológica” das estruturas e em atividades, que agregam pouco valor para as pessoas e para o negócio.

Embora o design organizacional seja considerado uma ciência da administração empresarial, não temos um modelo único. Existem frameworks e diretrizes que orientam caminhos para se avaliar a eficiência e maturidade de um design organizacional. Porém, tão relevante quando é avaliar como o atual desenho, será responsivo ou não a três perguntas básicas: Quando nosso contexto de negócio será modificado? Como ele será impactado? De onde virão os impulsos da mudança? Isso porque, a única resposta fácil e com alguma certeza, será a afirmação que o contexto de negócio vai seguir se modificando. 

O caso da ponte sobre o Rio Choluteca, em Honduras, nos ensina sobre as imposições da realidade e a diferença entre desenvolvermos estruturas resilientes e robustas. Estruturas muito robustas podem resistir tanto a ponto de ficarem obsoletas por fatores externos. Por outro lado, estruturas resilientes são mais adaptativas; em vez de resistir, buscam aprender com o contexto e evoluem com novos inputs. Voltando ao caso da ponte, ela foi construída por engenheiros japoneses experientes em desastres naturais e recebeu investimentos expressivos para ser à prova de furacões e inundações. Sua robustez foi tanta que a ponte “sobreviveu” ao furacão Mitch na década de 1980 e segue intacta até hoje. Contudo, a força do Mitch foi tanta que alterou a localização do leito do rio, e hoje a ponte não leva nada a lugar algum.

Assumindo que o design organizacional é uma composição de camadas que se transversaliza de forma sistêmica, consolidando a governança interna das empresas, entre seus muitos elos, temos:

• Diretrizes, políticas e processos: Formam os princípios básicos de crenças e valores sobre o contexto interno das empresas, refletem a cultura organizacional e influenciam diretamente como as pessoas pensam, se relacionam e agem, interna e externamente, a partir do contexto do negócio.
• Estruturas de responsabilidades: Definem a composição da empresa em unidades de negócio, diretorias, gerências e supervisões, assim como a quantidade de camadas e níveis de hierarquia, atribuições e competências. Quanto maior a amplitude de camadas, maiores os riscos de formação de “micro silos” organizacionais e da canalização de energia para o contexto interno de autopreservação. Tornando mais complexos os processos de adaptação, mudanças e resiliência. Forçando o passado a imperar sobre o presente e sequestrando o futuro.
• Estruturas de pessoas: Definem cargos, funções e remuneração em composição com a estrutura de responsabilidades. Este é um processo carregado de metodologias, e juntos, formam um núcleo relevante na expressão do design organizacional. Devendo ser coordenadas com máxima diligência e diretrizes claras, para evitar que as atribuições e delegações se tornem disfuncionais, ao mesmo tempo que tem o desafio de serem responsivas às necessidades de atualizações e adaptações constantes. Estruturas disfuncionais são detratoras da eficiência organizacional e uma das causas de tensão interna, o que também compromete a saúde mental das pessoas.
• Processos de gestão de pessoas: Começam na forma de selecionar e contratar, seguindo pelas práticas institucionais de avaliar, reconhecer, trabalhar e desenvolver-se. Todos esses processos refletem vários aspectos do design e da cultura organizacional e materializam de forma prática os níveis internos de confiança e a complexidade de qualificação esperados. Além disso, influenciam diretamente traços culturais de conduta entre: competitivos X cooperativos; criativos X padronizados; burocráticos X autônomos e; convenientes X  engajados. Impulsos e ajustes nesta camada refletem diretamente na prevalência dos perfis internos.
• Estruturas físicas: Determina os “drives” para escolha do local de trabalho na sua totalidade, forma (capex/opex), localização, acesso, layout, mobiliários, ambientação e tudo que é disponibilizado para o trabalho das pessoas. Este apresenta inúmeros elementos sobre o design e a cultura organizacional. No dia a dia, tudo comunica!
• Tecnologia embarcada: O “mindset” e a disponibilidade para investir em tecnologia, em termos de quantidade como qualidade, as definições a quem e como as tecnologias são disponibilizadas, assim como a escolha da forma de aquisição entre capex ou opex, são fortes elemento de expressão sobre os desafios e capacidade de adaptação do negócio e integram a visão das relações prevalentes dentro do design organizacional.
• Ritos e rituais: Embora, na maioria das vezes, essa seja a parte mais “imaterial” das organizações, ela é facilmente observada na forma como as pessoas se apresentam, se comportam, se relacionam, o que valorizam, o que celebram e como se afetam. Tudo isso é fruto de todos os demais elementos e compõe tacitamente o design organizacional.
• Modelos de trabalho: Estes são diretamente influenciados por todos os elementos anteriores. Por isso, a avaliação sobre qual o melhor modelo – presencial, remoto ou híbrido – não pode ser feita de forma isolada ou centrada no entendimento de poucas pessoas. Essa é uma decisão que expressa e consolida vários elementos tangíveis do design organizacional.

Uma parte significativa de todos esses elementos, integram os subsistemas e processos de RH ou afetam o dia a dia das pessoas, suas relações, convivência e condições para o melhor desenvolvimento do seu trabalho nas empresas. Razão pela qual os profissionais de RH precisam estar na linha de frente, cuidando e influenciando positivamente todos esses processos.

O design organizacional deve ser intencional e contínuo. Ele deve permitir que a empresa organize e gerencie o presente, sem perder a visão do futuro. Um equívoco comum é a intensidade de energia colocada no presente e a partir da reprodução do que aprendemos com o passado, onde o negócio segue gerando caixa agora, mas transferindo disfunções, burocracias e custos afundados, que poderão sequestrar a competitividade futura, corroendo valor de forma despercebida. 

Neste contexto, é fundamental que os profissionais de RH sejam protagonistas, assumindo papéis, influenciando e agindo de forma prática para que a organização tenha um desenho coerente, consistente, funcional, flexível e adaptativo sobre todos os elementos do desenho organizacional, permitindo o desenvolvimento de organizações que se desenvolvem com as pessoas.