Embora a maioria das organizações defenda uma cultura de remuneração por desempenho, as realidades econômicas, os budgets para aumentos salariais reduzidos, o ativismo de acionistas e o surgimento de regulamentações governamentais dificultam que esse objetivo seja alcançado. 

Segundo uma recente pesquisa sobre remuneração por desempenho realizada pela Mercer, no final do ano passado, 55% das organizações participantes relataram que elas se empenham ao máximo para criar uma cultura de remuneração por desempenho para os seus executivos, gestores e profissionais de vendas, enquanto mais de um terço visa fazê-lo para vendas não profissionais e horistas (46% e 36%, respectivamente). Ainda assim, 45% das organizações indicam que seus programas de remuneração por desempenho necessitam de melhorias.

O levantamento aponta que pelo fato de as organizações não estarem satisfeitas com seus programas de remuneração por desempenho as iniciativas financeiras tradicionais – os métodos mais comuns – podem ser utilizadas excessivamente em situações ou contextos em que não sejam consideradas a escolha ideal. “Existem diversos métodos utilizados para a remuneração por desempenho, e algumas empresas podem se beneficiar ao expandirem sua visão de como a remuneração por desempenho é implementada e ao considerarem outros modelos que sejam mais eficazes”, avisa Alessandra Alves, consultora de Pay for Results da Mercer Brasil.

Já em relação à bonificação por desempenho, a maioria das organizações se concentra em incentivos financeiros. Os aumentos do salário-base e os incentivos anuais ou de curto prazo continuam sendo as recompensas normalmente mais vinculadas a desempenho, conforme indicaram mais de 85% das organizações participantes. Outras recompensas prevalentes incluem promoções e reconhecimento (63% e 51%, respectivamente).

Além disso, os tipos diferentes de desempenho estão associados a tipos diferentes de recompensas. De acordo com a pesquisa da Mercer, os aumentos do salário-base, reconhecimento, promoções e oportunidades de desenvolvimento se baseiam predominantemente em desempenho individual, observação esta indicada por mais de 90% das organizações. As bonificações anuais ou de curto prazo estão normalmente mais vinculadas ao desempenho corporativo e de equipes (41% e 25%, respectivamente).

Alto desempenho
Apesar da popularidade evidente de incentivos financeiros para remunerar por desempenho, existe uma série de desafios com as medições de desempenho vinculadas a tais incentivos. As constatações do estudo revelam que salário-base e incentivos de curto prazo para os profissionais de alto desempenho são aproximadamente duas vezes o aumento e duas vezes a premiação comparativamente aos profissionais de médio desempenho. Além do mais, aproximadamente dois terços (63%) das organizações indicam que estão trabalhando para aumentar a diferenciação dos salários a partir de desempenho em comparação a apenas 2% daquelas que estão tentando minimizá-la.

“As empresas estão vinculando o salário ao desempenho do empregado como parte de sua estratégia para expandir seus negócios em uma economia incerta. Tendo em vista que os custos com talentos representam uma grande parcela das despesas de uma companhia, a ênfase em salário que varia por desempenho do empregado e da empresa ajuda a controlar os custos, a se concentrar em despesas para obter resultados e a reter os empregados mais qualificados”, diz a consultora.

De acordo com a pesquisa, ainda, atrair e reter os empregados certos ocupam a posição mais elevada entre os resultados esperados nos programas de remuneração por desempenho, indicaram 86% das organizações participantes. O resultado é seguido pela motivação dos empregados a manterem seu foco nas coisas certas e no desempenho em níveis mais elevados. As demais prioridades, citadas por mais de um terço das organizações, são o incentivo a comportamentos específicos e a promoção do engajamento dos empregados.

Talentos críticos
O estudo deixa claro que a capacidade e a motivação da força de trabalho são duas áreas nas quais as empresas colocam seu foco para impulsionar o desempenho. “Ao investirem mais tempo na avaliação das necessidades dos empregados, determinando onde estão os talentos críticos e identificando os fatores que influenciam os comportamentos dos empregados, as empresas conseguem melhorar seus programas de remuneração por desempenho e elevar seu nível de sucesso geral”, comenta Alessandra.

#L# Dados de um estudo recente realizado no Brasil com 30 empresas de referência, sobre práticas de remuneração variável de curto e longo prazo, revelam que as parcelas vinculadas a resultados continuam em constante crescimento e transformação, tendo cada vez mais peso e importância no pacote de remuneração na visão de acionistas e executivos. Todas as empresas participantes têm um plano de incentivos de curto prazo atrelado a resultados e 71% delas possuem políticas de incentivos de longo prazo. “Adicionalmente, esse outro estudo identificou a utilização de aceleradores que podem dobrar a remuneração target no caso de superação das metas estabelecidas”, conclui a consultora.