Em meados de 2010, a Disoft, fornecedora brasileira de serviços de TI, contratou um executivo do mercado para suas fileiras. A ideia de levar um CEO para substituir a função de Cláudio Menezes, fundador da companhia, parecia boa – apesar de ele não possuir um título como esse. Em termos financeiros, a iniciativa gerou um aumento no faturamento. Mas diferenças de visões sobre equipe, relacionamento com cliente e resultados como um todo geraram uma grande lição: a de que a gestão participativa é implacável com o erro. Em um primeiro momento isso pode soar estranho – afinal, quando se pensa em participação tem-se logo à mente a ideia de tolerância ao erro. Mas esse aprendizado tem uma boa explicação.

A experiência da Disoft com a gestão participativa começou em meados de 2003. Menezes percebia que a empresa parecia não dar conta das muitas demandas do mercado e, por mais que estruturasse a companhia, os resultados não apareciam como ele gostaria. A saída era reestruturar a organização a partir dos funcionários, dando a eles maior participação nas decisões sobre os rumos da Disoft, caminho trilhado após ele conhecer o trabalho do consultor Roberto Tranjan, autor de Metanoia (lançado pela Editora Gente).

Já naquela época, Menezes sentia na pele que o modelo industrial não respondia aos desafios da empresa. Passado pouco mais de uma década, a avaliação é a mesma. “Nove em cada dez empresários com quem eu converso dizem que não conseguem montar uma equipe comprometida”, conta. “Creio que as ferramentas de ‘controle’ das pessoas para obter resultados de negócio se esgarçaram, não estão mais funcionando.” E não apenas do lado do “controle” funciona, o que Menezes chama de peixe tóxico também: quando a empresa passa a oferecer um “peixe” para motivar a pessoa, que passa a se habituar com isso até o momento em que acha que o “peixe” já não é grande o suficiente e muda de empresa.

“Estamos em uma época em que o fator que move uma organização está nas pessoas. É uma fase caótica em que as empresas nascem, crescem, viram ‘megas’ e desabam com a mesma intensidade. Esse caos só será resolvido por esse contexto de empresas que o Peter Senge nomeou como progressistas, nas quais a gestão participativa é um de seus pilares”, afirma. E esse modelo de gestão permite que cada um descubra em si mesmo o motor das mudanças, no lugar do estímulo externo, como o tal peixe tóxico.

No trabalho de mudança para essa nova mentalidade da Disoft, cargos e departamentos foram reavaliados e os 140 colaboradores de então foram convidados a elaborar uma carta de valores que traduzisse o caminho a ser traçado. “Na verdade, usamos a carta não pelos valores em si. O objetivo dela, em última análise, é ver quem sustenta aquilo que ajudou a criar. O que buscamos, no fim das contas, é a integridade de cada um. É a integridade que vai fazer a pessoa se superar”, explica Menezes. Hoje, a empresa conta com 85 funcionários distribuídos em cinco áreas de negócios, e cada uma conta com sua carta de valores. Para a empresa como um todo foram criadas algumas crenças, e uma delas é a gestão participativa.
#Q#

Na Vagas, são realizadas reuniões quinzenais de autogestão, em que decidem as principais diretrizes, analisam dados, métricas e indicadores

Implantar esse modelo não é uma tarefa fácil. É preciso um trabalho forte para educar as pessoas para esse novo modo de lidar com a gestão, além de trabalhar as lideranças para que multipliquem essa cultura e deixem de lado o ego. Esse é um ponto fundamental, como explica Menezes. No modelo tradicional, há uma indução à criação de gurus e figuras que passam a assumir papéis principais na empresa. Na gestão participativa, isso não deve acontecer. “O líder tem de ser uma espécie de estimulador, um elemento formador de lideranças educadoras e não ser a pessoa que deve decidir tudo. Ele não pode ser reverenciado”, conta. Tem de desapegar do ego, em outras palavras.

Ao serem apresentadas a esse novo modelo, é sempre provável que algumas pessoas não se encaixem nas mudanças – pelo fato de não terem mais um cargo, ou o status de um – e acabam saindo. Na Disoft, no início do processo, isso aconteceu e foi encarado de forma natural. Com a criação de comitês de funcionários e com o trabalho por processos, o que muitos chamam de “poder” ficou diluído. Tanto é que não existem cargos na companhia – e essa foi uma das razões de estranhamento com a chegada de um CEO do mercado.

Menezes, da Disoft: gestão implacável

Menezes percebeu que por mais que a iniciativa de trazer esse profissional tiveram boas intenções, que se pautasse em uma estratégia para adquirir dois novos negócios, e que o novo CEO fosse uma pessoa extremamente boa, houve um choque de visões. No caso, de um lado, no que se refere ao desapego aos cargos; de outro, ao modelo tradicional de gestão. “Foi um equívoco e uma grande lição. Descobri que a gestão participativa é implacável com o erro, ou seja, ela aponta de forma clara as inconsistências”, explica. A inconsistência estava nas visões diferentes sobre o relacionamento com o cliente, com a equipe e com o resultado. No modelo tradicional, o “quanto” tem muita importância. Na gestão participativa que a Disoft desenvolveu, o “como” tem muita força. O “quanto”, a bem da verdade, também, mas ele é encarado além dos números: importam os relacionamentos criados e a construção de uma sociedade melhor.

Entender quem vai ou não se adaptar a esse modelo é uma tarefa que parece ser bem resolvida na Disoft. O que se busca identificar nas pessoas que trabalham ou que pretendem trabalhar na companhia é o sonho de cada uma em um intervalo de três anos. Nesse sentido, existe um programa chamado Conhecendo melhor a equipe, que faz com que os líderes sentem com seus liderados e pensem em como esse sonho pode se concretizar e como é possível, por meio da identificação com a cultura da empresa, construir algo para a Disoft e para a sociedade. Em outras palavras, no lugar de um planejamento de carreira, é proposto um planejamento de vida. De futuro.

Democracia corporativa
Mas em termos de história, pode-se dizer que a gestão participativa não é algo novo. Alguns estudiosos atribuem ações dessa natureza ao Barão de Mauá, em meados do século 19. Já no século seguinte (20) duas experiências na organização do trabalho em dois países chamaram a atenção para a participação e o envolvimento dos trabalhadores nos processos de decisão e controle do ambiente do trabalho. De um lado estava o Japão, com os círculos de qualidade, por exemplo, e de outro estava a antiga Iugoslávia, com a autogestão das fábricas. Outros exemplos que mostram que o tema tem uma história podem ser a publicação do artigo Who wants corporate democracy, na Harvard Business Review, em 1971, e a história de Antônio Guerreiro Filho. Mas quem foi Guerreiro Filho? Ele introduziu a gestão participativa quando administrava a empresa Rockwell-Fumagalli, hoje Fumagalli Automotive Wells, sediada no município de Limeira, interior de São Paulo.

Há 30 anos, ele concedeu aos empregados a responsabilidade de tomar decisões – essa mudança ficou conhecida como O poder da camisa branca. A história deu origem ao livro com o mesmo nome e a filosofia criada por ele em 1984 se tornou conhecida em diversos países. O debate em torno desse modelo de gestão rompeu o tempo e continua em pauta nas companhias.

#L# De acordo com a professora do departamento de administração e coordenadora da área de gestão de pessoas em organizações da Universidade de São Paulo (USP), Liliana Vasconcelos, implantar a gestão participativa é um grande desafio. “As organizações precisam preparar as pessoas, pois não estamos falando do simples fato de participar, mas de ter a capacidade de tomar decisões já que antes o comum era obedecer ordens”, explica.

Como Menezes afirma, em um cenário tão competitivo, as pessoas passam a ser o grande diferencial da empresa, sendo capazes de impactar no aumento do faturamento, na lucratividade e na escala de mercado – desde que tenham ciência do que as motiva. Para que isso aconteça, Liliana reforça que os funcionários devem se sentir comprometidos e engajados, pois, dessa maneira, as trocas entre eles serão revertidas em aumento de produtividade e inovações.
#Q#
Perfil questionador

Natasha, da Hays Recruiting: mais questionadores

Para atuar em uma empresa com esse modelo de gestão é preciso ter perfil mais questionador. Natasha Patel, gerente da Hays recruiting experts worldwide, especializada em recrutamento para média e alta gerência, ressalta uma teoria construída por Phillip Kotler que aponta para a existência de três tipos de profissionais no mercado: os que fazem as coisas acontecerem; os que ficam vendo as coisas acontecer e os que perguntam: o que aconteceu? “As empresas querem a primeira opção, porque claramente estão mais envolvidos com as suas atividades e com andamento dos negócios de forma mais ampla”, afirma.

Ao implementar gestão participativa, Liliane diz que é preciso realinhar e adaptar os perfis profissionais para essa nova cultura organizacional. Além disso, os funcionários precisam ter clareza sobre como são tomadas as decisões, quem tem o poder e em que momento, qual o papel dos líderes, até que ponto se tem autonomia sobre as atividades desenvolvidas.

Incentivada pelas experiências bem-sucedidas de outras empresas e pelos resultados das pesquisas que mostram a importância do clima organizacional frente a salário e oportunidades de crescimento, a Faculdade Cantareira, de São Paulo, resolveu adotar esse modelo de gestão. No ano passado, a instituição desenvolveu um projeto intitulado FIC Feliz para envolver funcionários na criação de ações motivacionais e de aprimoramento de qualidade dos serviços prestados pela entidade. Segundo a diretora da faculdade, Mariana Meinberg, em seis meses foi possível perceber os profissionais mais motivados, participando de forma ativa em todos os desafios lançados .

“Sempre procuramos minimizar todo o conflito natural entre o capital e o trabalho. Sabemos que as necessidades organizacionais e individuais são diferentes, mas cabe a nós, gestores, mostrar aos colabodoradores que a melhor forma de obter a satisfação de suas necessidades é ajudando a empresa a cumprir seus objetivos. Se a empresa vai bem todos vão bem”, acrescenta.

Para Luciana Guimarães, secretária do CEA – Centro de Estudos Avançados, da Faculdade Cantareira, o entrosamento com os funcionários e o contato direto com os executivos são algumas das vantagens da gestão participativa. Outro ponto relevante levantado por ele refere-se à mudança na forma de pensar e de agir dentro da instituição. “Muitos pensam que são somente um número e que ninguém está  avaliando seu trabalho. Com essas ações, as pessoas percebem que cada um tem um papel importante dentro da empresa e que realmente são reconhecidos por aquilo que fazem”, comenta.

E esses números que passam a ser gestores da situação também se preocupam com a qualidade de vida. E esta é mais uma vantagem da gestão participativa. “Se esse ambiente for positivo e proporcionar experiências interessantes, isto afetará diretamente à qualidade de vida dos funcionários”, aponta o professor da faculdade Joaquim Fernandes Filho. Nessa esteira, já foram realizadas palestras sobre ergometria, coaching, motivação e ações lúdicas que envolveram estética e bem-estar.

#Q#
Lideranças naturais
Também da área de TI, como a Disoft, mas com foco em soluções de recrutamento e seleção, a Vagas Tecnologia adota a gestão participativa. Mário Kaphan, fundador da companhia, diz que, lá, as equipes funcionam como pequenas empresas. Tanto é que, internamente, eles se definem como uma comunidade engajada em uma missão: desenvolver as melhores soluções para empresas e pessoas. Não trabalham com metas, nem possuem planos de carreira, valorizam debates e as decisões são tomadas por meio do consenso. “Embora não existam líderes formais, o ambiente favorece as lideranças naturais, seja por especialidade ou experiência em um determinado projeto. Elas são referências em suas áreas, pela sua capacidade de realização analítica ou pensamento estratégico. Nesse sentido, não há limites para a quantidade de líderes”, explica.

Fernandes Filho e Luciana Guimarães, da Faculdade Cantareira: reconhecimento

Segundo o executivo, na Vagas se faz o que se quer, mas todo mundo sabe de sua cota de responsabilidade com isso. Trabalham com reuniões quinzenais de autogestão, em que decidem as principais diretrizes, analisam dados, métricas e indicadores. As reuniões são abertas, qualquer pessoa de outra equipe pode participar se achar que tem como contribuir. Também possuem flexibilidade nos horários e podem fazer home office – desde que tenha sido previamente combinado com a equipe.

No entanto, como a gestão participativa é composta por pessoas, não se deve excluir a possibilidade de haver resistência durante o processo de implementação, principalmente, se não houver clareza sobre as diretrizes e politicas.

Já imaginou se as pessoas se empenham na tomada de decisão e percebem que a atitude da empresa não é legitima e que alguns líderes ou a alta gerência continuam responsáveis por isso? Segundo Liliana Vasconcelos, isso poderia comprometer a motivação e o clima organizacional. “Não dá para ter uma empresa que aparentemente possui uma gestão participativa e na verdade continua sendo autoritária. Há níveis de participação, pois nenhuma empresa vai iniciar com um modelo ideal, esse processo leva tempo. É fundamental ajustar a estrutura organizacional, os processos de avaliação, o sistema de recompensa e o papel da liderança e equipes.”

O modelo variável do salário precisa ser bem definido para que não haja conflito. A Vagas, por exemplo, passou a adotar desde o último trimestre de 2013 a primeira versão de avaliação e compensação por meio de uma metodologia formal baseada nas percepções individuais sobre o próprio desempenho, somada à opinião dos integrantes da equipe e das pessoas que interagem com aquele profissional. São levados em conta quatro aspectos: visão empreendedora, foco em resultados, entendimento/vivência e habilidades culturais e técnicas.

“A participação sempre tem de ser motivada por algo que seja realmente do interesse do funcionário; o retorno para a empresa é uma consequência”, diz o professor Joaquim Fernandes Filho, da Faculdade Cantareira. Já para Mariana, diretora da instituição, a resistência é vencida quando há sinceridade no discurso e, com isso, cria-se o consequente engajamento das pessoas nas ações. Mas o fato de a direção estar empenhada no modelo facilitou o convencimento. “Quando a equipe perceber que pode se colocar [no papel] de gestor, o apoio é geral”, conclui.