1 – A população está envelhecendo
A primeira questão que impacta o talento é a demografia: as populações estão envelhecendo. Até 2050, dobrará a quantidade de pessoas acima de 65 anos nos países do G7 e BRIC. Só na China, o número de trabalhadores que apoiam cada idoso cairá de 10 para 2,5. O remanejamento da aposentadoria contribuirá um pouco para o déficit, mas o principal problema cai sobre a proporção da força de trabalho que diminuirá constantemente.

2- Aumento da demanda
O outro lado da moeda é que, para auxiliar a população envelhecida, precisaremos de mais trabalhadores – muito mais. De fato, para sustentar o crescimento econômico, os EUA necessitarão de mais de 25 milhões de novos trabalhadores até 2030, e a Europa Ocidental irá precisar de espantosos 45 milhões de trabalhadores.

3- Empregabilidade
As organizações estão se preocupando cada vez mais se recém-formados adquiriram competências necessárias para contribuir para a economia moderna. Em países como os EUA e o Reino Unido, há um menor número de pessoas estudando disciplinas técnicas necessárias, como engenharia, ciência e matemática. Paralelamente, apenas um quarto dos profissionais na ͍ndia e 20% na Rússia são considerados empregáveis por multinacionais.

4- Os talentos estão mudando
Mais um agravante é o fato de que as pessoas estão mudando, ou pelo menos suas expectativas. Evoluções geracionais no contrato psicológico entre a organização e o empregado estão se manifestando, na medida em que os mais jovens esperam mais do que apenas retornos financeiros e estão mais dispostos a mudar de emprego e viajar para conseguir o que querem. Já vemos isso em pesquisas que mostram que um grande número de líderes experientes não quer mais ser promovido, embora apenas uma minoria admita isso Í  empresa. Portanto, as organizações vão ter de trabalhar mais para atrair, manter e motivar talentos.

No momento, estamos atolados com um excesso de força de trabalho devido Í  desaceleração econômica, mas a tendência está clara: a demanda vai aumentar e a oferta vai diminuir. Um pensamento recorrente atual – pelo menos no hemisfério norte – é que a ́sia vai ajudar a amenizar eventuais lacunas da força de trabalho, mas a região não permanecerá uma fonte confiável por muito tempo. Em 2020, em menos de oito anos, a ͍ndia provavelmente terá o único grande grupo global de talentos, exportando trabalhadores. Nas décadas seguintes, as empresas estarão competindo entre si para atrair funcionários em uma escala sem precedentes. O que torna tudo isso mais preocupante ainda é que menos da metade dos executivos avalia seu desempenho e atividades de gestão de talentos como eficaz, enquanto menos de um terço dos líderes considera que suas empresas têm bom recrutamento e desenvolvimento de liderança. Então, o que está errado com a atual gestão de talentos? 

Parte do problema é que o tradicional universo do talento está desatualizado. Historicamente, a gestão de talentos era baseada na suposição de que o investimento inicial envolvido na contratação e treinamento de uma pessoa seria recuperado ao longo do tempo, criando valor para a organização. Porém, índices atuais de saída de funcionários significam que uma proporção considerável de empregados sai antes de os custos serem recuperados. Então, em termos financeiros, o tradicional universo do talento não faz mais sentido. Outro problema é a questão do planejamento da demanda, que existe porque os ambientes internos e externos estão menos previsíveis do que no passado. É também agravado pela forma como muitas empresas visualizam e administram seu talento. Frequentemente, o talento externo é considerado melhor e o interno não é visível. O resultado é uma dependência excessiva do mercado externo para obter talentos, além de reduzidos níveis de retenção na medida em que as pessoas se incomodam de serem compartimentalizadas e de não terem oportunidades internas.

Mas não basta apenas ter consciência de como tudo isso funciona. Não há muita pesquisa e dados, e o que está disponível é normalmente publicado por fornecedores e outras partes interessadas e, assim, não muito confiáveis. Mesmo quando há um consenso sobre o que funciona, consultores e especialistas de RH muitas vezes acabam piorando as coisas ao criar processos burocráticos bem-intencionados, mas que não geram valor. Líderes empresariais também são responsáveis: estudos recentes revelaram que apenas 7% das organizações colocam sob a responsabilidade de seus gerentes a elaboração de seus relatórios e apenas um décimo avalia seus talentos de forma constante em seus conselhos. O ponto de partida é identificar ações e processos que realmente agregam valor ao negócio.

O que fazer, então?
Avalie de qual tipo de talento você precisa, o que está fazendo atualmente para administrar suas necessidades de talento e quais de suas atividades atuais estão realmente fazendo alguma diferença mensurável. Em seguida – e isso é importantíssimo -, você precisa encontrar uma maneira de fazer com que os líderes e gestores realmente dediquem tempo para gestão e desenvolvimento de talentos. Isso significa:

> definir expectativas e incentivos claros;
> criar visibilidade e responsabilidade por meio de métricas relevantes
alinhadas Í  sua estratégia; 
> apoiar gestores com treinamento; 
>  e garantir que, como líder empresarial, você cumpre o que promete.

Em seguida, defina a estratégia e os responsáveis. Utilize especialistas com abordagens bastante pragmáticas e integre todo o talento e áreas relacionadas com desenvolvimento sob um único foco de responsabilidade. Separe os diferentes tipos de talentos ou funcionários e avalie o talento que tem para determinar sua qualidade e para identificar quem está tendo sucesso e quem não está. Crie grupos de talentos fluidos em vez de planos de sucessão estáticos e tenha uma visão clara de suas estratégias de atração e retenção; e lembre-se de que você precisa avaliar tudo isso sob um ponto de vista global.

Por fim, faça uma auditoria de suas atividades a cada ano. Não espere por resultados surpreendentes e imediatos e não dependa de fornecedores para estudos de validação. Em vez disso, estabeleça ​métricas comercialmente relevantes para o negócio, incluindo: engajamento, a intenção de sair, níveis de capacidade e demanda futura.

*Shlomo Ben-Hur é psicólogo organizacional e professor de Leadership and Organizational Behaviour no IMD