Marcos Nascimento é partner na Manstrategy Consulting

Quando ainda militava pela vida executiva, passei por uma organização em que havia uma política muito interessante. Todas as posições de liderança tinham de, obrigatoriamente, ter seus finalistas entrevistados por dois profissionais, que tinham poder de veto para a posição. Um era o VP de RH para a região e o outro era o presidente da região. E qual o papel crítico desses dois executivos? Tentar fazer os profissionais “desistirem” da posição! Isso mesmo: desistirem! E isso era feito por meio de uma pergunta: “Você realmente quer ser líder?”

O interessante é que essa reflexão, muitas das vezes, nunca tinha sido feita por esses profissionais. E o que tenho vivenciado, hoje, é que essa prática não é comum. Essa reflexão não é incentivada por nenhuma das partes envolvidas. Duas perguntas importantes precisam ser endereçadas aqui. A primeira é: por que não incentivamos isso? A segunda é mais provocativa e, ao mesmo tempo, reflexiva: e se a resposta àquela pergunta for “não quero ser líder”?

Confesso que não conheço muitos exemplos em que possa existir um profissional que, em plena consciência, decida não aceitar uma possibilidade real de assumir uma posição formal de liderança e siga “bem visto” na estrutura. Uma hipótese para essa situação é a forma pela qual fomos moldados no mundo corporativo: a cultura do up or out, ou seja, ou você ascende na carreira ou está fora! Nem sempre o “estar fora” é literal, um caminho para fora da organização. Às vezes, é o caminho da estagnação da carreira dentro da própria empresa, o que é muito pior.

Pois bem, digamos que em sua organização essa reflexão seja praticada e que um profissional dê a resposta de que não quer ser líder. Qual a melhor solução para esse dilema? Nos poucos exemplos que presenciei, as soluções mais efetivas sempre ocorreram quando tudo, absolutamente tudo, era colocado de forma muito transparente. Os possíveis bônus e o garantido ônus do que é ser um líder: as responsabilidades por pessoas; a resistência e não aceitação dos futuros ex-pares; o holofote 24 horas por dia, com uma câmera mostrando seus mínimos defeitos, com um zoom impiedoso; as cobranças dicotômicas de curto e longo prazo, de foco em pessoas e resultado, só para falar de algumas delas!

Quando tudo isso está claro, devidamente perguntado, adequadamente respondido e a conclusão das partes é que existe a vontade de ser líder, talvez a solução para essa reflexão quase shakespeariana de “ser ou não ser, eis a questão” seja tirar o foco da tirania do up or out e passar a estabilizar uma situação em que o contribute and stay seja fomentado, vivenciado e valorizado. O importante, aqui, é dar espaço para a capacidade de criação de valor para a organização, mesmo em uma posição menos glamorosa, mas com tanta ou mais capacidade de apoiar a organização e suas pessoas a fazer mais e melhor, e, claro, ser reconhecida e recompensada por isso!