Durante séculos, o mais velho herdeiro masculino foi o sucessor natural da maioria das empresas familiares, devido ao costume de primogenitura. Hoje em dia, muitas empresas familiares preferem escolher seu futuro CEO de acordo com suas habilidades acima do critério de laços de sangue, mas a precedência ainda é muitas vezes dada a alguém dentro da família. 

Se a sucessão ocorre dentro da família, é claro que deve haver um ou mais membros suficientemente motivados, competentes e que tenham um histórico profissional sólido na indústria da empresa.

Mas, quase sempre, o melhor candidato não está na família. Essa situação quase unânime demonstra a importância de criar mecanismos para facilitar a gestão de talentos nas empresas familiares.

Preparação de potenciais candidatos

A seleção e preparação de potenciais candidatos à sucessão deve ser vista como um processo de longo prazo. Assim, as famílias empresárias devem fazer mais para cultivar e desenvolver o capital humano da família através de educação e aclimatação apropriadas, preparando a próxima geração para assumir o negócio.

Para garantir que somente membros comprometidos e qualificados da família possam considerar a direção da empresa, é uma boa ideia formalizar os requisitos para o trabalho com bastante antecedência, criando uma espécie de “carteira dos membros da família”. Isso definiria com antecedência as habilidades e atitudes esperadas dos candidatos potenciais membros da família, os métodos para avaliar seu desempenho e como sua carreira poderia se desenvolver dentro da empresa.

Entretanto, esse mecanismo pode dificultar a retenção de talentos externos, especialmente se os cargos de gerência forem reservados somente para membros da família. Portanto, a empresa terá que encontrar outras alavancas para reter funcionários talentosos.

Na ausência de um sucessor identificado e disponível, poderá ser decidido nomear um CEO externo em caráter transitório, enquanto se aguarda a identificação de um sucessor familiar. 

A delicada questão da abertura do capital de uma empresa a gerentes ou diretores não familiares pode às vezes ser um problema para os acionistas familiares que não querem perder seu direito de sucessão, e para os quais o princípio do controle exclusivo dos membros da família é dogmaticamente respeitado.

Repensando os órgãos de governança

É importante que os conselhos diretores assumam mais responsabilidade pela gestão de talentos dentro da empresa familiar, construindo uma forte estratégia para o desenvolvimento do capital humano familiar e não familiar, tendo sempre em mente o benefício da empresa. Por exemplo, a familiarização dos membros das gerações mais novas com a história e o modelo empresarial familiar pode ser feita pela criação de reuniões regulares com os jovens membros da família, criando uma rede familiar e acampamentos de verão intergeracionais para que os familiares se encontrem, discutam e aprendam sobre a empresa, seus acionistas e estratégia futura. 

As questões de capital humano devem ser uma pedra angular do trabalho da diretoria. Em muitos casos, as empresas familiares esperam chegar a um ponto crítico antes de abordar essas questões.

O desenvolvimento de um plano de sucessão em tempo hábil é também uma oportunidade para rever ou organizar as regras de governança entre os acionistas e a administração. Ao mesmo tempo, pode ser implementado um sistema de governança duplo ou dissociado composto por um conselho diretor e uma equipe de administração geral, permitindo que o novo diretor desfrute de real autonomia e de uma grande latitude na tomada de decisões. Isso também significa que, através do conselho, os acionistas podem organizar melhor o processo de diálogo e monitoramento com a equipe administrativa executiva, especialmente quando esta última é feita por um gerente externo.