Os tempos estão mudando. Em geral, quando nos damos conta disso, pensamos em tudo de bom que está ficando para trás. Ora, não é sempre assim. Se pensarmos nas relações de trabalho, algumas questões estão melhorando, e há muita empresa atenta para transformar essas expectativas em ações práticas. Uma delas tem a ver com criar momentos em que os empregados possam somar, agregar, trabalhar juntos, compartilhar sua opinião. Nada tão difícil de imaginar num momento em que falamos tanto em cocriação. Mas colocar em prática não é fácil.

Como herdeiros do pensamento de Descartes, quando pensamos nas organizações, as separações sempre nos distraem. Dividimos as pessoas em cargos, em departamentos, em idades, em grupos geracionais… e olhamos para apenas uma dessas partes.

Quebrar esse paradigma nos ajuda a fazer uma comunicação de mais qualidade. Vejamos um primeiro exemplo: os empregados não se comportam apenas como integrantes de um determinado grupo. Muitas vezes, eles criam interfaces com diversos grupos com os quais se identificam. Entendê-los por essa perspectiva dá mais trabalho, pois sobram perguntas e faltam respostas. Não precisamos mais fazer comunicação pensando unicamente no empregado que pertence à área de marketing. Ele também faz parte do grupo de empregados que gosta de fotografia, e do grupo que gosta de inovação, do time que gerenciará um novo projeto de produtividade, ou do grupo que junta os amigos no fim de semana para cozinhar.

Em outras palavras, ele tem diversos interesses. Não existe uma fórmula mágica capaz de entender qual é a comunicação na justa medida para a necessidade dessa pessoa. Além de ser uma proposta exaustiva para líderes e para as áreas de comunicação, dificilmente dará conta de necessidades que, no fim das contas, são individuais.

Podemos ainda olhar o empregado no contexto pessoal, além do contexto do trabalho. Se ele está vivendo algum estresse no casamento, ele se comporta de uma maneira específica. Se ele está comprando o imóvel dos
seus sonhos, talvez haja muito interesse e ansiedade voltados para esse campo. Se ele acabou de mudar de cidade, provavelmente quer investir seu tempo, junto com sua família, para se entrosar com os vizinhos do novo bairro. São tantas as variáveis que podem estar contidas nesse cenário que tornam a comunicação ideal algo viável somente no campo das ideias. Na prática, a comunicação da organização disputa espaço com outras dezenas de interesses e preocupações dos empregados.

Criar comunicação pertinente para esses indivíduos é desafiador em especial para as áreas de comunicação, que tradicionalmente pensaram em iniciativas que atendiam a diversos “grandes grupos”, como os empregados administrativos, os empregados de fábrica, ou a força de vendas.

O gestor, por sua vez, tem uma visão privilegiada dos interesses dos empregados. Esse fato é da mais alta importância. O líder formal, aqui entendido como aquele que tem pessoas se reportando funcionalmente a ele, tem mais chance de tornar a sua comunicação pertinente para aquele grupo de pessoas que interage com ele mais de perto. Aliás, nesse sentido, é impossível separar as noções de gestão e de comunicação, pois uma se alimenta da outra.

Essa já é uma realidade para líderes de diversas empresas, que estão somando, construindo comunicação a partir de diversas perspectivas e interlocutores. São líderes que têm aprendido na prática que há um espaço para a comunicação tradicionalmente feita por meio dos veículos voltados aos empregados, que se soma à necessidade e interesse dos empregados de conversarem diretamente com seus líderes, que por sua vez também se soma à comunicação informal que acontece porque é do humano se relacionar.

A comunicação do líder

O pesquisador T. J. Larkin diz que o empregado se lembra nove vezes mais da informação que ele ouve do chefe se comparada à informação que ele vê ou ouve nos veículos formais de comunicação. Diversas outras pesquisas, incluindo aquelas oferecidas por consultorias de RH, dão conta de que o chefe é a fonte preferida de informação dos empregados.

Qual pode ser, então, a pauta entre líderes e empregados? Embora não exista uma única resposta, podemos dizer que três questões são fundamentais:

“O que se espera do meu trabalho?”

“Como estou me saindo?”

“Quem se importa?”

Um líder precisa conversar com seu time, nesse momento individualmente, para esclarecer essas questões e dar feedback constante. São questões que auxiliam o empregado a entender o que se espera dele, e ajudam-no a estabelecer uma zona de conforto que lhe permite trabalhar mais e melhor. O feedback ajusta a conduta, dá segurança, evita o medo organizacional e ajuda o empregado a entender e a trafegar na cultura da empresa. Saber quem se importa com o trabalho também dá ao empregado um senso de importância na organização e pode promover outras conversas a respeito do sentido do trabalho.

A partir dessas três primeiras questões, ganham espaços outras três, mais orientadas ao plano coletivo.

“Como minha área está se saindo?”

“Para onde estamos indo?”

“Como eu posso ajudar?”

A primeira nos dá chance de articular os resultados das áreas e como eles conversam com o resultado de toda a organização. Para abordar a questão “Para onde estamos indo?”, podemos conectar a experiência do dia a dia com a missão,
visão e os valores da empresa. Por fim, “Como eu posso ajudar?” retroalimenta esse processo, pois nos dá chance de conectar o sucesso individual
ao sucesso coletivo. São pautas que encontramos nos meios de comunicação interna, mas que também podem ser utilizadas pelo líder na comunicação direta com seu time.

A essa altura, já ficou claro por que dizemos que a comunicação precisa ser feita a muitas mãos. Talvez valesse a pena revisitar o ditado e dizer que ela precisa mesmo é de muitas bocas e ouvidos.

Viviane Mansi é mestre em Comunicação, pesquisadora, executiva e autora de diversos livros sobre comunicação com empregados