De tempos em tempos, as empresas veem a sua estrutura interna ser modificada radicalmente. Foi assim na indústria com a linha de produção desenvolvida por Ford ou com a divulgação do modelo de produção japonês toytista. Na era da internet, uma nova revolução está acontecendo de maneira mais lenta, mas não menos drástica. Contorcendo os meandros das companhias por dentro, a última revolução é motivada por uma nova geração que não só chegou ao mercado de trabalho como também já começa a galgar cargos mais altos de gerência e, até, diretoria.

As mudanças profundas estão sendo trazidas pela Geração Y (profissionais nascidos entre 1978 e 2000). Se nenhuma organização, hoje, pode criar um plano de carreira contado em décadas, a mudança acontece por conta deles. Assim, atualmente, é difícil imaginar o RH de uma empresa criar um plano de carreira com a primeira promoção após uma década na mesma companhia, ou imaginar o desenvolvimento de um profissional sem estratégias “modernas” como job rotation, coaching ou mentoring.

Para Vicente Picarelli, sócio de capital humano da empresa de serviços Deloitte, a geração Y quebra a maneira tradicional de as empresas gerenciarem seus funcionários. Segundo ele, essa forma de gestão possui mais de um século e foi pouco atualizada. “Esta é a geração que representa os maiores desafios para as organizações. De 1950 a 1980, era possível prever com certa tranquilidade o futuro como uma continuação do passado. Com a globalização e as novas tecnologias, isso ficou impossível”, defende Picarelli. Ele acredita que, no geral, as empresas não estão preparadas para receber esses profissionais. “Elas não sabem aproveitar a conectividade dos profissionais Ys, a velocidade espantosa com que eles acessam novas informações e realizam várias tarefas ao mesmo tempo”, diz.

Na visão dele, as companhias apresentam um discurso que contradiz a prática: incentiva-se a comunicação direta com líderes e atuação “fora da caixa” quando, na verdade, não há compartilhamento de informações ou intenção de diminuir a rigidez da hierarquia tradicional.

João Baptista Brandão, professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo e especialista em RH, compartilha a mesma opinião. Para ele, as companhias estão desperdiçando o talento desses profissionais por não trabalharem para transformá-los em líderes. “Ou a empresa entende a geração Y ou esses profissionais vão se tornar problemas. Afinal, eles questionam, querem saber tudo, querem ser ouvidos, querem participar… Problemas terríveis para quem está acostumado com obediência cega, fidelidade canina, do ´manda quem pode, obedece quem tem juízo´”, diz.

Picarelli, da Deloitte: não há fórmula mágica, mas a empresa que não mudar vai ficar irrelevante. (Foto: Giselly Gonçalves)

Mas se estão causando tantos impactos e gerando conflitos, não é melhor simplesmente ignorar esses profissionais? Sidnei Oliveira, autor do livro Geração Y – Era das conexões – tempo de relacionamentos (Clube de Autores), acredita que não. Ele é enfático na análise: “A geração Y chegou e vai ditar os próximos 20 anos. Algumas empresas já acordaram para isso, enquanto outras encaram como problema. É fácil saber quem vai sobreviver”.

Treinamentos individualizados
Já que não é possível ignorar os profissionais dessa geração, a resposta está em readequar toda a empresa para eles? Para Jucila Gosling, consultora de gestão de talentos da Watson Wyatt, tudo depende dos resultados trazidos por esses profissionais. Se eles representam, hoje, uma parte fundamental da empresa, é bom começar a reformar os programas. Mas a consultora defende cautela. Segundo ela, especialmente nas políticas de treinamento, as empresas precisam analisar com cuidado a sua situação interna e ver se a maioria de seus profissionais é Baby Boomers (nascidos entre 1945 e 1961), X (de 1961 a 1977) ou Y (de 1978 a 2000). “É bom lembrar que, com o passar do tempo, os Ys invariavelmente vão crescer e a estrutura vai precisar ser revista.”

Jucila ressalta, contudo, que as companhias não podem cair na ilusão de que a criação de programas de capacitação específicos será suficiente para garantir a permanência desse profissional na empresa por muitos anos. “O melhor caminho é criar programas individualizados para os Ys. Além disso, é interessante apostar em coaching com profissionais mais experientes para dar maturidade aos jovens e minimizar o conflito de gerações.”

Além do coaching, outras iniciativas destacadas pelos especialistas ouvidos por MELHOR incluem o mentoring, job rotation e intercâmbio em unidades de outros países. Esta tem sido a receita do treinamento na Deloitte no último ano, como explica Vicente Picarelli. “Temos quatro mil funcionários e metade deles tem menos de 30 anos. Cada um tem um coach que cuida da carreira e escolhe um mentor que auxilia em outras áreas”, conta. Segundo o especialista, em julho do ano passado, a empresa reestruturou seus processos de treinamento e sistema de avaliação. Tudo isso, defende Picarelli, para atender melhor a geração Y. “É uma jornada e não há fórmula mágica. Mas uma coisa é certa: a empresa que não mudar vai ficar irrelevante.”

Na IBM Brasil, como conta Osvaldo Luís do Nascimento, diretor de recursos humanos da companhia, a estratégia criada para atender os anseios dos profissionais Ys foi criar políticas empresariais mais flexíveis, como o home office, além de modificar os critérios de avaliação. “O profissional deve ter liberdade para lidar com os seus desafios da maneira que achar melhor. O seu desempenho será medido pelos resultados apresentados”, garante Nascimento.

Segundo ele, a IBM criou, ainda, programas de carreira que auxiliam na identificação e desenvolvimento de habilidades específicas para esse profissional. “Nossa experiência tem mostrado que essa geração procura mais mentores do que as anteriores. Além disso, damos bastante foco em experiências colaborativas”, diz. Nascimento destaca a iniciativa Corporate Service Corps, que leva funcionários de vários países para trabalhar em projetos voluntários em países como Romênia, Turquia, Vietnã, Filipinas e Gana. “Assim, formamos líderes”, defende.

Jucila, da Watson: com o passar do tempo, os Ys vão crescer e a estrutura vai precisar ser revista. (Foto: Giselly Gonçalves)

Os dois lados

O discurso oficial das corporações garante que a adaptação dos profissionais da geração Y está acontecendo sem maiores problemas. No entanto, os jovens ouvidos pela reportagem de MELHOR afirmam que a situação não é exatamente essa. “Até existe liberdade para questionar processos, mas questionar a política da empresa não é boa ideia”, conta Tiago Fernandes, de 28 anos, formado em administração de empresas e com passagens por empresas de internet, pesquisa de mercado e marketing. Ele ressalta que as experiências que teve variaram radicalmente nas companhias em que trabalhou. Segundo ele, quanto mais personalista a gestão, piores são as condições de diálogo e questionamento. “Quando os líderes são definidos pela qualidade das suas equipes, a guerra entre as gerações diminui.”

A história de Tiago ilustra outras características fundamentais creditadas à geração Y: a procura por desafios e especialização acadêmica. Enquanto ainda concluía a sua graduação no Mackenzie, na capital paulista, ele optou por trabalhar durante seis meses em duas empresas no Cazaquistão. Vale lembrar que Tiago não fala russo ou cazaque, o idioma local. “Eu queria um desafio que não fosse comum, que me garantisse um diferencial de verdade”, resume.

Antes de assumir o seu primeiro cargo como gerente, na empresa de pesquisa de mercado Ipsos, Fernandes já havia concluído um MBA na Fundação Getulio Vargas de São Paulo, que incluiu um período de intercâmbio de seis meses na Faculdade Peperdine, da Califórnia (EUA). Agora, ele acredita que o momento é de maturação profissional. “Chega de formação acadêmica por enquanto. Quero ganhar experiência prática e amadurecer dentro da empresa”, diz. Atualmente, ele coordena equipes com profissionais mais velhos do que ele. “A relação é tranquila por ser baseada em respeito”, garante.

Marina Migliaccio, de 23 anos, estudante de letras com habilitação em português e inglês, também não encontrou um espaço pronto nas companhias para receber os profissionais Y. Mesmo bem mais jovem, ela também viu em suas experiências profissionais de estágio, como revisora editorial e em um grande buscador de internet, um ambiente corporativo com poucas possibilidades de ascensão e fechado a questionamentos. “A frustração surge porque o discurso na hora da contratação não é realidade”, afirma. Marina destaca que a sua experiência mostrou empresas que não estão prontas para abrir espaço para novas maneiras de trabalho e para ouvir os profissionais mais novos. “Eles falam sobre uma maneira moderna de trabalho, mas continuam o modelo arcaico e engessado de sempre”, completa.