Barberis, do ManpowerGroup: antes faltava emprego e sobravam pessoas

Proatividade
Os dados indicam que o grande desafio dos profissionais de recursos humanos é lidar com a falta de gente especializada e encontrar alternativas para buscar os talentos necessários. Com gente mais bem preparada pensando e produzindo, a capacidade de inovação das empresas aumenta significativamente, e isso não tem passado despercebido. “Ao falar em atração e retenção de pessoal, entendemos que a gestão de pessoas passa a ser cada vez mais estratégica. É preciso ser proativo para não ter de recorrer a um mercado escasso de talentos”, analisa a executiva. A pressão do mundo corporativo, com sua obsessão por eficiência e resultados, não é a única a afetar a área de gestão de RH. Há desafios que também interferem na formação de pessoas, como a mudança do perfil populacional e a própria tecnologia. “A população está envelhecendo e temos diferentes gerações de profissionais nas empresas. Também existe a questão da tecnologia que muda não só a forma de trabalho, mas também a relação com clientes e fornecedores. Se o mundo do trabalho mudou, é preciso repensar as práticas de gestão de pessoas”, ressalta.

Atração e retenção
No comitê da Amcham, o debate girou em torno de assuntos como investimentos em treinamento e desenvolvimento, definição do que é talento e experiências na atração e retenção de pessoal. Este último assunto foi o mais discutido, segundo Márcia. Um dos temas foi a aceleração das carreiras dos jovens. Tem ocorrido com frequência a promoção rápida desses profissionais. O problema que as empresas apontam é que eles ainda não estão preparados para a função, pois não tiveram tempo de reunir as competências e conhecimentos requeridos, e que isso é um reflexo da falta de profissionais maduros para as posições. Uma alternativa é apostar nos jovens, com base no potencial apresentado. “Nesse contexto, é possível dar oportunidades de carreira investindo mais pesadamente em capacitação e coaching”, recomenda a diretora da Manpower. Trata-se de uma solução possível, “mas não ideal”, acrescenta.

A formação de vínculos com a empresa também foi mencionada como estratégia de retenção. “A companhia precisa construir a carreira de um profissional com base em suas expectativas e convicções pessoais para que ele enxergue a organização como o melhor lugar onde poderia estar”, afirma. Outra discussão foi a diferença de expectativas das gerações de profissionais, que precisam ser previstas e conciliadas. “O RH tem de enxergar e redesenhar processos para construir vínculos, dar espaço aos mais experientes e se abrir para a diversidade”, comenta a executiva. “Um olhar mais flexível vai fazer toda a diferença.”

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Riscos Í  vista
A partir de dados de outro levantamento global da consultoria, Estudo Anual sobre a Escassez de Talentos (Talent Shortage Global Survey), Jeffrey Joerres, CEO do ManpowerGroup, comenta que as empresas que estão deixando de investir no preparo e formação de sua mão de obra, em muitos casos, se acostumaram a fazer mais com menos e hesitam em contratar até que vejam a demanda e possam encontrar talentos com as habilidades específicas de que precisam – e correm grandes riscos por isso. Em sua sétima edição, a pesquisa (que ouviu cerca de 40 mil empregados em 41 países e regiões durante o primeiro trimestre de 2012) revela que um em cada três empregadores no mundo está reportando dificuldades para preencher cargos em virtude da falta de talentos disponíveis. Os dados deste ano mostram que, agora, com o impacto mais profundo da crise, 56% dos empregadores acreditam que os cargos não preenchidos deverão ter pouco ou nenhum impacto sobre clientes e investidores, representando um aumento considerável com relação aos 36% de 2011.

“Surpreendentemente, os empregadores estão menos preocupados com o impacto que essas faltas terão sobre clientes e investidores, o que sinaliza uma perspectiva de aceitação dessa nova realidade”, diz Joerres. “Os empregadores não devem presumir que os stakeholders vão continuar a olhar os déficits do passado, em serviços e desempenho, como resultado de estruturas enxutas”, acrescenta. Para ele, deixar cargos não preenchidos pode ser um ajuste de curto prazo, mas é uma abordagem míope ou limitada e insustentável para tratar da falta de talentos na Era do Potencial Humano, como ele diz. “É o momento em que o ´´talentismo´´, o novo capitalismo, é valorizado como o fator que impulsiona o sucesso das empresas. Os empregadores devem encontrar soluções que os ajudem a cuidar dos déficits e a tapar lacunas de habilidades específicas, como investir em treinamento e associar-se aos educadores.” 

Impedimentos para contratar
Entre os motivos mais comuns para os empregadores dizerem que não conseguem preencher funções está a simples falta de candidatos, que aumentou de 24% no ano passado para 33%, em 2012. “No Brasil, 71% das empresas se queixam da escassez de talentos, um número bastante alto que evoluiu desde as duas últimas edições da pesquisa, na qual em 2010 o índice foi de 64% e, em 2011, 57%. O cenário de contratações atual é o oposto ao de alguns anos atrás em que faltava emprego e sobravam pessoas.”, diz Riccardo Barberis, country manager do ManpowerGroup.