Ana Paula, do banco BI&P: ter uma nota boa, ruim ou em cima do muro, mas pautada em fatos e argumentos)

“A primeira atitude que uma companhia precisa tomar para conseguir administrar bem seus melhores funcionários é definir o que é o talento”, afirma o guru da área de gestão de pessoas David Ulrich. Na concepção do especialista, esse significado passa por três palavras: competência, comprometimento e contribuição do colaborador para sua organização. Trabalhar a competência, segundo Ulrich, consiste em verificar se uma determinada pessoa é a certa para a vaga que ocupa. Trata-se de questionar se ela tem as habilidades (tanto técnicas quanto emocionais) necessárias para o cargo e, caso não tenha, criar condições para que esse desenvolvimento ocorra. Esse é um dos aspectos da ferramenta conhecida como avaliação de desempenho.

Quando bem usada, a avaliação de desempenho é uma importante ferramenta de gestão de pessoas. É o momento em que gestores, pares e áreas avaliam a performance de profissionais e equipes. Trata-se de um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.

Na opinião de Sandra Cabral, diretora de desenvolvimento e carreira da DMRH, a avaliação de desempenho é uma ferramenta integrada com a estratégia da empresa e os objetivos que ela busca. Para a executiva, quando abordamos o tema, precisamos antes analisar em que bases essa avaliação foi construída. “Quando ela é aderente ao negócio e as pessoas têm uma orientação, treinamento, suporte no seu preenchimento e depois na hora em que são avaliadas, é uma excelente ferramenta de gestão de pessoas. A questão é como isso é feito”, alerta.

A julgar por algumas histórias apuradas, certas empresas ainda não acertaram o passo na hora de implantar a avaliação de desempenho. Algumas usam o mecanismo, única e exclusivamente, como forma de pressionar seus colaboradores para a entrega de mais resultados, esquecendo-se do lado humano da ferramenta. “Uma faca na mão de uma pessoa pode ajudá-la a cortar uma corda e se soltar de algum lugar, como pode ser usada para assassinar alguém”, observa o coach Fabio Di Giacomo, da consultoria UM%, traçando um paralelo entre a corda e a avaliação de desempenho.

O tiro saiu pela culatra

Di Giacomo conta que já viu casos em que reuniões de avaliação de desempenho com liderados eram definidas pelas empresas como meta para seus gestores. Os líderes faziam os encontros, relata, só porque tinham isso como meta. “Esses encontros entre gestor e liderados tinham conversas do tipo: ‘Senta aí porque o RH me mandou fazer isso e eu tenho de cumprir a minha meta’.  Nesse exemplo, o tiro saiu pela culatra”, afirma.

Na opinião do coach, a avaliação de desempenho é uma ferramenta poderosa na mão de empresas maduras, que não a usam como forma de pressão. Citando o pai do coach, Tim Gallwey, o especialista diz que a equação da performance é composta pelo potencial do indíviduo menos a interferência ocasionada por ele em seu potencial. É como se uma pessoa soubesse falar inglês, mas, com medo de errar diante de um nativo da língua inglesa, acaba travando e não fala nada. Nesse caso, a interferência do subconsciente atrapalhou de forma decisiva o desempenho dessa pessoa. “Se a avaliação de desempenho for usada como forma de pressão, no fundo o que ela gera é um aumento de interferência, e vai fazer com que a performance da pessoa caia. Dá o efeito rebote [o inverso do esperado]”, analisa Di Giacomo.

Alinhamento de metas

Para que as empresas não incorram nesse erro, o ponto-chave é o alinhamento de metas. “Quando se têm processos bem estruturados, fica muito claro para onde se está indo, o que a empresa espera do profissional e este tem um caminho claro do que precisa fazer, como correr atrás (das metas) e se desenvolver”, explica Sandra, da DMRH. Para a executiva, o próprio processo acaba sendo facilitado porque a empresa e o colaborador têm objetivos a seguir, sejam metas de negócios ou metas comportamentais. “Existe um beneficío para organização, pois ela vai sinalizar às pessoas o que espera dos colaboradores e o que ela vai cobrar e recompensar.”

Sandra, da DMRH: a ferramenta precisa ser aderente ao negócio

Se a organização não segue essa receita de bolo, os ingredientes da massa podem não dar a liga esperada. Di Giacomo, da UM%, conta que presenciou esse  tipo de embate. Antes de se tornar coach, ele trabalhava em uma empresa que destacou metas conflitantes entre os departamentos: a produção tinha como objetivo melhorar a qualidade; já a manutenção tinha como meta a redução de custo. “No dia em que tinha de parar uma unidade, a produção queria trocar uma série de equipamentos que estavam afetando a qualidade. Por sua vez,  a manutenção não aceitava trocar porque gerava custos. As metas ficavam totalmente conflitantes”, diz. Foi a partir daí que Di Giacomo sugeriu ao seu superintendente, responsável tanto pela área de produção quanto de manutenção, que ele colocasse as metas para serem compartilhadas pelas duas equipes. “Sendo uma meta mútua, os dois sentaram e resolveram o dilema: ‘Como vamos melhorar a qualidade com redução de custos?’ As áreas se uniram em torno de soluções em vez de brigarem entre si.”

Diferentemente da história acima narrada, a Bematech, uma empresa provedora de automação comercial, que idealiza a avaliação de desempanho em todos os níveis hierárquicos, tomou o devido cuidado ao alinhar metas e objetivos da companhia às áreas. “Recentemente, a Bematech revisitou o seu planejamento estratégico; entre as propostas observadas estava a necessidade de revermos o nosso conceito de performance, garantindo um maior alinhamento dos objetivos organizacionais aos individuais”, relata Nilson Nascimento, gerente de RH da companhia.

De acordo com o executivo, com base nesse cenário, a Bematech desenvolveu uma metodologia de avaliação de desempenho aderente à cultura e à estratégia da empresa. A performance passou a ser compreendida em duas partes: “o quê” (metas) e “como” (comportamentos). Os dois componentes somados chegariam ao destino final: atingir os  objetivos da companhia. “Os comportamentos evoluíram do formato de competências para aderência aos valores organizacionais, garantindo a consolidação da nossa cultura organizacional”, diz o executivo.

Avaliar todos na empresa

O interessante na história da Bematech é que a avaliação de desempenho não fica restrita apenas aos executivos da organização. Ela também permeia o chão de fábrica, trainees e estagiários. “Formatamos um ciclo específico de gestão de desempenho para as equipes alocadas nas linhas de montagem, com a realização de avaliações [formulários foram disponibilizados nas unidades fabris  para que os colaboradores respondessem às perguntas] e feedbacks semestrais.” Para o executivo, esse contato próximo fortalece o clima e a cultura organizacional, além de promover um desenvolvimento mais acelerado dos jovens talentos – tanto do escritório quanto daqueles que atuam na produção/manutenção. “Enxergamos a avaliação de desempenho como base para o desenvolvimento de pessoas e também para as ações de meritocracia em nossa organização, além de direcionar os esforços individuais aos objetivos organizacionais”, observa Nascimento.

Para o executivo, há muitos pontos positivos na implantação da ferramenta.  “Acredito que, ano a ano, a empresa e os profissionais amadurecem e tornam essa ferramenta cada vez mais presente no dia a dia.” Nascimento ainda salienta que os resultados nas unidades operacionais da empresa melhoraram consideravelmente graças a um modelo de gestão pautado pelo diálogo constante e envolvimento direto dos colaboradores nos projetos de melhoria contínua.

Comunicação

Por sinal, outra peça fundamental para montar o quebra-cabeça da avaliação de desempenho é a comunicação. Traçar uma comunicação direta e transparente entre colaboradores e organização durante todas as etapas do processo é fundamental para o bom andamento da avaliação. Essa é a opinião da coach Allessandra Ferreira, da consultoria Alle ao Lado. “A aplicação da avaliação de desempenho para todos os níveis hierárquicos de uma empresa é uma ótima ideia. Mas a organização precisa comunicar muito bem o uso da ferramenta. Todos precisam saber por que estão sendo avaliados e o que a empresa e os colaboradores ganham ao investir nesse tipo de avaliação”, ressalta.

Com essa visão estratégica, Ana Paula Ortiz, superintendente de RH do banco BI&P, implantou a avaliação de desempenho em sua organização. Tudo começou, conta, quando a corporação a contratou para montar a área de recursos humanos. “O que existia antes era um departamento pessoal, por ser um banco pequeno, com uma estrutura familiar e sem capital aberto.” Mas como a empresa queria crescer, explica a executiva, ela sabia que para isso deveria ter um RH atuante, que contratasse e retivesse talentos para alavancar a expansão da organização.

“E quando eu falo em contratar pessoas bacanas, retê-las e remunerá-las eu tenho de mapear e ver como está a questão de objetivos dessas pessoas, monitorar como está a devolutiva e a entrega delas”, diz. Como o banco fez isso? Usando o mecanismo de avaliação de desempenho. Mas antes de implantá-la, o RH da empresa precisou fazer um trabalho de convencimento, comunicando a seus colaboradores quais eram os objetivos da ferramenta.

“Para o funcionário é tudo muito novo. Você está tirando-o da zona de conforto ao falar que ele terá de estabelecer metas”, explica a executiva. “Precisamos nos colocar no lugar desse funcionário”, prossegue. “Imagine o que se passa na cabeça dele ao saber que terá de perseguir metas durante todo o semestre e, no final, ser avaliado, além de avaliar o trabalho do chefe, dos colegas de trabalho e das áreas parceiras. É uma miscelânia na cabeça do colaborador. A sensação para o funcionário é de que acabou a vida dele, que ele vai viver em função das metas e não vai trabalhar mais.”

Para Ana Paula, a comunicação clara, antes de colocar o projeto em prática, foi fundamental para acabar com esse estereótipo acerca da avaliação de desempenho e acalmar os ânimos dos colaboradores. “Quando implantamos a proposta, fizemos um forte trabalho de explicar o que era o processo de avaliação e como uma meta é construida”, relata. A executiva diz que muitos colaboradores tinham medo de que não conseguiriam trabalhar muito ao desperdiçar o tempo redigindo relatórios e fazendo reuniões para a avaliação de desempenho. Eles observavam a ferramenta com certa desconfiança. “Explicamos que o colaborador continua cumprindo as rotinas dele, que serão avaliadas, e ele tem um processo de metas que tem de entregar sem deixar a peteca cair”, explica. Ela exemplifica: “Quando um funcionário, por exemplo, diz ‘Vou fazer o meu arquivo, isso vale como meta?’, eu digo que ‘fazer arquivo’ não é meta, é o escopo de trabalho dele e é por isso que ele é remunerado com o salário mensal; para ser remunerado na remuneração variável ele precisa fazer algo extra job”.

Remuneração variável

É exatamente a remuneração variável o combustível para o cumprimento ou a superação de metas traçadas no planejamento semestral ou anual da empresa e mensuradas na avaliação de desempenho. Aquele dinheiro extra na conta no fim de um período é a cenoura que os colaboradores perseguem no dia a dia.

Na prática funciona da seguinte forma: o funcionário recebe o salário fixo, que é pago para ele por todo o trabalho que exerceu durante um mês, e, no fim da avaliação (que pode ser de 6 meses ou de um ano), a empresa paga uma remuneração variável de acordo com a performance do colaborador observada na avaliação de desempenho.

Aliás, não são só as metas individuais que compõem o bônus. Sandra, da DMRH, explica que a maioria das empresas faz a seguinte contabilidade: o salário extra é a soma dos resultados apresentados pela organização, pela equipe na qual o indíviduo atua e pelos resultados individuais. “Existe um balanceamento em relação a metas da organização, da equipe e do indivíduo porque a organização precisa, sim, reconhecer a contribuição individual; é preciso ter a questão do mérito, mas não se pode fazer isso em detrimento da empresa”, salienta.

Nascimento, da Bematech: base para o desenvolvimento de pessoas e da meritocracia

No banco BI&P, Ana Paula explica que a avaliação de desempenho ajuda a observar quais foram os colaboradores que entregaram o acordado, aqueles que ficaram aquém e aqueles que entregaram além do esperado. “A partir desses dados, temos uma forma de mensurar o resultado da avaliação e atrelar isso a uma remuneração variável usando o benefício da lei de PLR [participação de lucros e resultados].” Segundo a executiva, quando a empresa aplica a remuneração variável baseada na legislação da PLR, ela tem um benefício de tributação legal, ou seja, deixa de pagar alguns impostos. “Eu não pago verbas de INSS, por exemplo, que representam 22,5%  da minha folha. Em vez de recolher para o governo esse valor, eu posso transformá-lo em remuneração variável e repassá-lo para o meu funcionário”, explica.

E no BI&P as metas da empresa, da equipe e do indivíduo também são contabilizadas na hora de pagar o bônus. “As áreas se avaliam. Portanto, a pessoa sabe que, ao exercer um bom trabalho, ela pode ser bem avaliada, mas se o colega dela fizer um trabalho ruim, ele pode ser prejudicado já que também está sendo avaliada no coletivo, não só individualmente”, afirma Ana Paula. A executiva conta que nesse sistema os indivíduos acabam se automonitorando e ajudando uns aos outros. Sobre o pagamento do bônus, ela afirma que tudo fica muito claro, “eu não pago ninguém em remuneração variável pela cor dos olhos ou porque a pessoa é legal ou não. Eu pago de acordo com a mensuração daquelas metas que contratamos no começo do período, o que fica muito mais objetivo”.

Um dos medos ou mitos de uma avaliação de desempenho é que gestores ou colegas de trabalho sejam tendenciosos na hora de avaliar. De fato, há uma linha tênue entre esses fatores. Contudo, especialistas dizem que há métodos para desviar a subjetividade da avaliação. Para Di Giacomo, da UM%, na medida em que as organizações conseguem ser mais específicas, esse viés pode ser pulverizado.

Um exemplo: a empresa coloca em um dos itens da avaliação de desempenho que a pessoa deve melhorar a liderança. Ao fazer isso, a organização está sendo muito generalista. Melhorar a liderança, sim, mas especificamente o quê? – resta a pergunta. Na opinião do coach, quando a empresa é mais específica, ela tem maior clareza do processo. “O que é melhorar a liderança? Precisa atuar mais no processo de delegação? Precisa fazer mais coaching com seus liderados? Gerar mais empowerment na sua equipe, mais comprometimento? E assim por diante, até que se seja mais específico no que se espera da pessoa”, diz.

Avaliação menos subjetiva

Outra dica é fazer um cruzamento de dados das respostas de gestores, companheiros de trabalho e pares. Ana Paula, do banco BI&P, diz que quando o RH observa uma discrepância, a área analisa os comentários sobre aquela pessoa ou área. Se, de fato, a maioria dos comentários seguirem uma tendência, aquilo que foi dito no relatório (seja bom, ou ruim) acaba sendo considerado.

“Gostamos de ter uma nota, boa, ruim ou em cima do muro, mas pautada num fato, num argumento. Se uma área ou uma pessoa está com notas muito boas, eu analiso o comentário para saber o que está acontecendo para levar a esse resultado”, conta. Ademais, diz a executiva, os comentários são importantes para que as pessoas ou a área saibam onde elas estão acertando e errando. “Às vezes, a nota pela nota – como a avaliação é confidencial, justamente para evitar retaliação – fica falha. A pessoa se pergunta: ‘O.k., eu tive uma nota ruim, mas especificamente no que eu tenho de melhorar?’. O comentário vem para ajudar nesse sentido”, explica.  Por isso, ela defende que as avaliações de desempenho devem ser realizadas on-line. Sem esse recurso, diz Ana Paula, não há como mensurar e cruzar todos os dados das avaliações (ler mais no quadro Em oito anos, pouca coisa mudou, na página 36).

Meritocracia

Na opinião de Sandra, da DMRH, se bem coordenada, a avaliação de desempenho é um ótimo instrumento para se praticar meritocracia na organização. Para ela, as empresas estão buscando uma maturidade dos processos de gestão, por isso investem no mecanismo.  

“A avaliação de desempenho é uma forma objetiva de medir o nível de entrega de cada funcionário e avaliar se as atitudes dele estão de acordo com o que se espera do seu nível hierárquico”, analisa Janaina Andrade, gerente de educação corporativa da Danone no Brasil.  Na empresa, de acordo com a executiva, todos os colaboradores passam pela análise da ferramenta, inclusive os estagiários. “O processo é importante, pois elimina a subjetividade nas indicações para promoção e nos aumentos por mérito”, destaca.

Para os colaboradores, diz Janaina, esse método de análise oferece uma clareza sobre o seu nível de contribuição para o negócio, seus pontos fortes e as áreas de oportunidade na empresa. “Em relação à organização, a avaliação de desempenho é a base que sustenta as decisões de promoção e aumentos por mérito. A ferramenta também define o valor do bônus e PLR de cada funcionário”, explica. Outro ponto a destacar, completa Janaina, é que as avaliações contribuem para fortalecer a cultura da contribuição individual por meio do desempenho de cada funcionário, que leva em conta, além dos resultados de negócio, os comportamentos e atitudes demonstrados ao longo do ano.

Para tanto, a Danone garante ao menos dois momentos formais de feedback por ano para que todos os funcionários, diz a gerente, tenham a certeza de que não haverá subjetividade nas decisões sobre promoções e aumentos por mérito.

Feedback

A palavra feedback, para muitos, vem acompanhada de sentimentos negativos. É o momento em que os chefes colocam os liderados na berlinda, relatando seus pontos fracos e como eles prejudicaram o resultado final da empresa. Esse viés de recusa ao feedback é facilmente explicado pelo fato de que muitos gestores não sabem como estruturá-lo, ponto fundamental para o bom andamento da avaliação de desempenho.

“O feedback é a cereja do bolo da avaliação de desempenho. Obviamente, ele precisa ser bem estruturado para que apoie a ferramenta e não a torne uma ameaça”, observa Allessandra, da Alle ao Lado. Para ela, às vezes, todo o processo foi bem conduzido, mas quando um gestor dá um feedback de maneira inadequada, ele acaba com o trabalho que foi feito antes.

“Não existe esse negócio de feedback positivo ou negativo, existe feedback”, afirma. A ferramenta é usada para saber o que o colaborador está fazendo bem para melhorar ainda mais. “A gente coloca o feedback quase como um puxão de orelhas, mas temos de encará-lo como forma de cuidar das pessoas”, diz.

Di Giacomo, da UM%: não usar a avaliação de desempenho como forma de pressão

Di Giacomo, da UM%, concorda. Para ele, o feedback ajuda a pessoa a tomar consciência do que ela deve fazer para se desenvolver, para que melhore o seu desempenho. “Muitas vezes, o próprio gestor não está preparado para dar esse feedback, ele fica muito focado no desempenho, no resultado, na performance, quando, no fundo, o feedback é para ajudar a diluir a interferência”, diz. Na verdade, continua o coach, esse bate-papo deve ajudar o colaborador a se desenvolver, para que assim ele melhore sua performance. “O feedback  tem de ser dado em pontos críticos para a melhoria da pessoa como ser humano ou como profissional. Se o gestor consegue dar o feedback desses pontos de alavanca, a performance acaba sendo a resultante disso.”

Para o coach, o processo de mudança só ocorrerá se a pessoa tomar consciência dos pontos a serem melhorados. “Às vezes, nos enganamos achando que o feedback dá consciência; ele não dá, mas amplia a percepção já que mostra algo que a pessoa não observava antes.” Ter consciência, segundo Di Giacomo, é o avaliado concordar que realmente é importante mudar os pontos mencionados na conversa. Para que o gestor ajude nessa tomada de consciência, o coach indica o uso de algumas ferramentas do coaching (veja quadro Feedback com táticas do coaching).

Já para Ana Paula, do banco BI&P, um feedback ruim é um feedback mentiroso. A executiva diz que há em muitas organizações o chefe que gosta de levar a equipe em banho-maria. É aquele que, para não se desgastar com o grupo, acaba não fazendo um feedback assertivo. “Eu posso chegar para a pessoa e a elogiar, mas naquele momento não caberia aquele elogio. Isso é um feedback ruim porque eu a estou privando da verdade”, diz. Ao fazer isso, o gestor está deixando o funcionário temporariamente feliz, mas o está distanciando de tomar uma atitude para melhorar sua carreira, postura, ou formação acadêmica. “Claro, falar a verdade nem sempre é facil. Provavelmente, o funcionário sairá vermelho de raiva da conversa. Mas aquilo vai mexer com ele. O colaborador vai refletir e, se fizer uma boa análise, perceberá que no futuro o alerta irá ajudá-lo.”

Paternalismo nas organizações

A executiva conta o caso de um gestor que agia com esse modus operandi. Certa vez, ele pediu para demitir alguém de sua equipe, mas não tinha argumentos, pautados na avaliação de desempenho, para fazê-lo. Ana Paula, então, o questionou: “Mas por que você quer demiti-lo? Veja os resultados da avaliação dele!”. Ao que o gestor respondeu: “Mas você sabe que a avaliação [que] eu faço [é] mais ou menos…”. Ao agir dessa maneira, ele deixou de falar a verdade para o funcionário, não lhe contou como ele estava na fotografia e negou o aprimoramento desse colaborador. “Isso prejudica não só a área de RH, mas todo o trabalho de avaliação, de conceituação que fazemos, além de atrapalhar o funcionário e a área. Quando você dá um exemplo errado para sua equipe, você macula todo o processo”, salienta.

Essa é, para Ana Paula, a faceta ruim do paternalismo. “Alguns gestores dizem com todas as palavras que não querem deixar o funcionário triste. Mas no mundo corporativo não existe essa de tristeza ou alegria, a verdade precisa prevalecer”, reforça. Segundo a executiva, o gestor não precisa gritar ou humilhar o profissional durante o feedback, mas tem de dar o recado. “Há técnicas de feedback que minimizam essa conversa. O gestor precisa se preparar para isso. Sempre digo que contra fatos não há argumentos”, completa.

Feedback dado, parte-se para outra etapa importante: o desenvolvimento dos gaps mapeados na avaliação de desempenho. “Isso é fundamental para que o ciclo seja completo”, afirma Nascimento, da Bematech. O executivo diz que, dessa maneira, o colaborador tem a chance de se desenvolver e entregar resultados superiores à organização, além de agregá-los ao seu plano de crescimento profissional.

O processo de avaliação de desempenho é contínuo. Ele nunca para. Começa com as metas, o acompanhamento e a execução delas. No final, há o processo de avaliação e de feedback. Mas esse ciclo não para por aí. Sabendo seus pontos fortes e fracos, o colaborador tem a oportunidade de construir seu plano de desenvolvimento individual para que, lá na frente, ele consiga bater mais e mais metas. “É um ciclo interminável, mas que só agrega valor”, destaca Di Giacomo. De acordo com o coach, o histórico dos processos de avaliação dá um embasamento para que a organização conheça o histórico do profissional. “Um funcionário que é muito bem avaliado em dois, três ou quatro exercícios começa a ser percebido como elegível para uma promoção, para um aumento salarial ou para ser alçado a um projeto mais desafiador para a carreira”, comenta.  

Para Di Giacomo, o ponto-chave para ter sucesso na avaliação de desempenho é que se tenha um alinhamento dos indicadores e, mais do que isso, é entender que o pano de fundo para essa avaliação não é o funcionário saber se cumpriu a meta ou não, mas servir de baliza para seu crescimento profissional.