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“Guie-me, siga-me, ou saia do meu caminho.” A definição áspera do general norte-americano George Patton sobre liderança é bastante direta. Mas o que ganha em simplicidade perde em sutileza; ele não consegue captar diferenças essenciais no tipo de liderança exigido pelos papéis diferentes. Esse é o caso tanto para coronéis e capitães quanto para gerentes gerais e gerentes funcionais.

No mundo corporativo, uma das transições mais difíceis na carreira de qualquer líder em ascensão é o momento em que ele ou ela sobe de uma posição de liderança de um departamento de função única, l, como vendas ou marketing, por exemplo, para assumir uma posição de liderança generalista, como uma gerência geral.

As habilidades de liderança e atributos que tornam alguém bem-sucedido como um líder funcional são muito diferentes das do líder geral. Nas palavras de Marshall Goldsmith, “o que te trouxe aqui não te fará chegar lá”.

No entanto, a natureza dessas diferenças não é clara. Em um esforço de definir as mudanças específicas, realizamos entrevistas com 40 executivos seniores sobre como viam essa transição.

As entrevistas renderam sete principais mudanças pelas quais os líderes bem-sucedidos passam em sua promoção. Neste artigo, vamos nos concentrar na primeira das transformações, que definimos como a mudança de “especialista” para “generalista”.

Normalmente, as carreiras de negócios começam dentro de uma única função, com uma exposição limitada junto às outras áreas da empresa. Mas um líder empresarial é responsável por muitas funções de negócios. Líderes empresariais passam a lidar com pessoas que se reportam a eles, seus novos funcionários. Essas pessoas sabem muito mais sobre suas áreas específicas do que seu novo chefe. Isso pode ser um grande desafio, portanto, é importante adotar a abordagem correta. E o caminho não é tentar se tornar um especialista em todas as áreas, porque isso levaria mais de 60 anos…

O certo, então, é trabalhar para obter o melhor dessas pessoas e como aprimorar o trabalho em equipe. Um líder empresarial deve estar seguro de que sabe o suficiente sobre as várias funções de seus subordinados, justamente para alcançar a necessária integração. E tornar-se, de fato, um bom “generalista”.

Quando o suficiente é mesmo suficiente?
Quanto conhecimento é suficiente para o generalista? A resposta está na compreensão exata do que precisa ser conhecido em relação a cada uma das áreas, e esse entendimento tem três componentes. Em primeiro lugar, é preciso falar a mesma linguagem de negócios como o especialista. Se alguém está falando em finanças, por exemplo, o generalista tem de ser capaz de dizer: “Bem, o que você realmente quer dizer, de um ponto de vista empresarial, é isso…”.

A segunda parte é entender os modelos mentais que as pessoas em funções especializadas trazem para as discussões. Como é que uma pessoa de uma determinada função vê os assuntos de business? Uma pessoa de finanças vai abordar o mundo sob a ótica de custo/benefício, do fluxo de caixa, dos custos de capital etc. Já o profissional de vendas e marketing avaliaria quem é o público-alvo e as propostas de valor. Todo líder precisa entender essas mentalidades fundamentais.

#Q#
O terceiro requisito é saber o suficiente para ser capaz de julgar o desempenho dos líderes em todas as funções. O líder precisa saber se o seu vice-presidente de finanças é bom. Isso exige saber o que perguntar e que métricas olhar.

Como alcançar velocidade
Ninguém está totalmente preparado para se tornar um gerente geral. No entanto, alguma preparação é perfeitamente possível. Uma opção seria passar um tempo trabalhando em diversas funções. Isso não é fácil, porque, como já observamos, carreiras tendem a se desenvolver dentro de segmentos e corre-se o risco de se afastar. Mas, se a oportunidade existir, é um caminho interessante a percorrer.

A outra forma principal é participar de equipes multifuncionais. Tais equipes podem se basear em projetos. Um projeto de desenvolvimento de produtos pode ser uma experiência fantástica, por exemplo, porque possibilita muita troca de experiência. As equipes que supervisionam grandes investimentos também são bons caminhos. Equipes de aquisição também oferecem uma poderosa combinação de funções.

O perfil de cada tipo de pessoa
Mas que tipo de pessoa é o mais adequado para um papel de liderança geral? Existem habilidades específicas envolvidas? A resposta curta é, provavelmente, “sim”. Se alguém vive e respira o trabalho de sua função e tem esse perfil, no marketing, por exemplo, então talvez essa pessoa deva permanecer nisso. Há carreiras enormes a serem construídas na liderança funcional.

No entanto, se uma pessoa é mais centrada no conjunto mais amplo de interesses comerciais; se pensa muito sobre o ambiente externo; se, apesar de estar em uma função de marketing, é fascinada por aquilo que se passa em operações ou cadeia de suprimentos, então é claro que esse perfil de pessoa tem interesses multifuncionais e provavelmente deve persegui-los.

Mas, como em qualquer transição, o que é necessário de fato é a vontade de aprender. A maior razão pela qual os líderes falham em transições é porque não têm disposição de voltar para a aprendizagem. Isso é ainda mais importante ao fazer essa mudança nas lideranças da empresa.