Nos últimos meses não foram poucos os anúncios de demissão em massa no Brasil e no mundo. O Grupo 3M, por exemplo, prepara sua segunda rodada e o objetivo será dispensar cerca de 6 mil pessoas, enquanto a Disney demitirá 7 mil. Os planos da HP são dispensar de 4 a 6 mil cargos até o final de 2025 e o Google cortará 12 mil colaboradores.

Enquanto em alguns casos as demissões em massa e os layoffs (quando há uma suspensão do contrato de trabalho ou redução da jornada e o salário) visam reduzir de uma maneira bruta os custos fixos, em outros o propósito é o reposicionamento da organização no mercado. 

O momento é delicado e necessita de um planejamento global que foque, inclusive, o clima interno da organização e a saúde emocional dos colaboradores. Afinal, a partir do momento em que a notícia se espalha, a chance da insegurança contaminar o ambiente é gigantesca. 

Um estudo da Universidade de Harvard mostrou que quase três quartos (74%) dos colaboradores retidos após uma demissão viram sua produtividade cair, enquanto 69% disseram que a qualidade do produto ou serviço da empresa piorou. Quando foi perguntado a essas pessoas por que se sentiam assim, elas expressaram sentimentos de culpa, ansiedade e raiva. 

Esse comportamento é chamado de Estresse do Sobrevivente da Dispensa (também conhecido como Culpa do Sobrevivente). Existe um grande mito de que, após uma dispensa ou redução de pessoal, os funcionários que ficaram expressarão gratidão por ainda terem um emprego, trabalhando mais e alcançando maior produtividade.     

A House of Feelings foi contratada por uma das maiores empresas de fast food para ajudá-los a planejar uma demissão em massa. Após analisarmos com profundidade o cenário da organização, desenvolvemos ações para que a área de Recursos Humanos estivesse preparada para o que viria antes, durante e após as dispensas. 

Iniciamos com os líderes, que eram os responsáveis pelas demissões, e eles foram emocionalmente preparados para fazê-las, através de rodas de conversas, que duravam 1h30, com apenas 15 pessoas, oferecemos um espaço de acolhimento e “racionalização” emocional.

Após a finalização do processo, voltamos com as rodas de conversas, onde o foco foi o cuidado do emocional destes lideres, trabalhamos o processo do luto da mudança, estoicismo, entre outros tópicos, além de sessões de acolhimento com os líderes, fizemos também encontros com as áreas que tiveram impacto direto com as saídas, seguindo o mesmo raciocínio, deixando as pessoas falarem o que estavam sentindo e as ajudando a direcionar seus emoções, “racionalizar”, ao mesmo tempo, cuidamos do clima das áreas para que isto não impactasse tão fortemente o resultado. 

O trabalho também contemplou sessões de recolocação no mercado para ajudar os demitidos a criarem redes de networking. Foram cinco encontros com a duração de duas horas e cada, com temas como imagem pessoal, post nas mídias e perfil comportamental, entre outros. O projeto mostrou tanto para os que ficaram como para os que saíram a preocupação e o valor que a empresa dá para o ser humano. 

Os bons resultados colhidos pela empresa foram comprovados pela pesquisa de Harvard. Os gerentes que eram acessíveis, abertos e empáticos registraram 70% menos probabilidade de relatar uma queda de produtividade e 65% menos probabilidade de registrar um declínio na qualidade das ofertas da organização. 

Os números mostram que os líderes – tanto diretos como a alta direção e o RH – são capazes de fazer uma grande diferença. Seguem algumas sugestões de ações que a área de Recursos Humanos pode adotar:

Comunicar-se de forma consistente e transparente

Embora seja mais fácil evitar esse tópico tão difícil, a atitude pode corroer ainda mais a confiança na administração e na empresa. Comunicação frequente e aberta é fundamental para tranquilizar os funcionários em uma crise e pode ser útil para mitigar uma provável Culpa do Sobrevivente. 

As empresas devem considerar dedicar um ou dois dias às sessões de treinamento e discussão para ajudar os gerentes a aumentar sua confiança na transmissão de mensagens empáticas e consistentes sobre as demissões. 

Os líderes de equipe podem começar adicionando 15 minutos ao final de suas próximas reuniões de equipe para facilitar a comunicação bidirecional e fornecer um espaço seguro para os funcionários processarem suas emoções.

Conectar o trabalho ao propósito

Outra estratégia para ajudar os colaboradores que vão ficar a mudar o foco da culpa de volta para seus empregos é orientá-los para o propósito individual e de grupo. Depois que os funcionários tiverem a chance de processar seus sentimentos e entender as decisões tomadas, os gerentes estarão em ótima posição para articular o propósito e os valores da organização e conectar o trabalho de todos. 

A maneira mais eficaz de fazer isso é compartilhar histórias de como, coletivamente, cada um faz diferença na vida de pessoas reais, incluindo clientes, funcionários e comunidades.

Se sua empresa tiver que realizar uma demissão em massa ou um layoff é imperativo capacitar as lideranças para gerenciar esse processo e lidar com as consequências. E isso significa aprender a gerenciar pessoas, como lidar com o enfrentamento dos funcionários, motivá-los e fornecer apoio moral. 

Não há uma fórmula mágica para lidar com a questão, até porque um desligamento surpreende quem sai e abala o emocional de quem fica. Cada situação é única e sua empresa pode não estar pronta para lidar tanto com a organização do clima para uma demissão em massa quanto com as consequências dela.

Reflita sobre a possibilidade de contar com ajuda externa de pessoas especializadas em lidar com os sentimentos de todos os envolvidos. Até porque as demissões não resultarão em economia real de custos se a sua organização administrar mal todo o processo.