William Schiemann destaca a diverdidade na gestão de talentos / Crédito: Divulgação

Para o CEO do Metrus Group, uma empresa de pesquisa e consultoria organizacional especializada em medição de desempenho estratégico e alinhamento dos funcionários, William Schiemann, saber tratar da diversidade na gestão de talentos é um ponto a favor para as empresas que desejam ter sucesso nessa ação. “A palavra-chave é como premiar as pessoas. Se você premia todos da mesma maneira, com os mesmos incentivos ou reconhece o trabalho das pessoas usando os mesmos instrumentos, então, você tem como padrão ignorar a diversidade”, diz ele, que também ocupou a presidência do Conselho de Administração da Society for Human Resource Management (SHRM). “As pessoas são motivadas por diferentes gratificações e formas de reconhecimento”, completa. Schiemann estará na edição deste ano do maior evento sobre gestão de pessoas da América Latina, o CONARH, para falar do tema Reinventando talentos, no dia 20 de agosto, no Transamerica Expo Center, na capital paulista. Autor do livro The ACE Advantage: How Smart Companies Unleash Talent for Optimal Performance (em português, algo como A vantagem ACE: como as empresas inteligentes liberam o talento para uma excelente performance), ele antecipa um conselho para o profissional de RH interessado nesse tema: mantenha os olhos abertos e vença o status quo.

O que o levou a escrever o livro The ACE Advantage: How Smart Companies Unleash Talent for Optimal Performance?
A necessidade de ver a gestão de talentos de uma forma diferente – o mundo está mudando, mas as práticas de busca de talentos permanecem quase inalteradas, nem ao menos temos pesquisas de opinião para embasá-las.

Qual é o grande mito quando tratamos do tema gestão de talentos?
Pensar na coleção de seus talentos: habilidades, conhecimento, experiências, valores que as pessoas trazem para as organizações – como se isso fosse homogêneo. A questão da diversidade está crescendo dentro das empresas em todos os aspectos, o que requer diferentes práticas de gestão.

Um dos pontos mencionados no seu livro é que gestão é uma tarefa de escolhas. O senhor poderia nos dar um exemplo prático de como isso é aplicado na gestão de talentos?
A palavra-chave é como premiar as pessoas. Se você premia todos da mesma maneira, com os mesmos incentivos ou reconhece o trabalho das pessoas usando os mesmos instrumentos, então, você tem como padrão ignorar a diversidade. As pessoas são motivadas por diferentes gratificações e formas de reconhecimento. Muito do meu trabalho junto às organizações está na documentação de tais diferenças e na decisão de como atingir a diversidade de maneira significativa.

O que o senhor pensa sobre usar as melhores práticas [do mercado] para nos ajudar a determinar a melhor solução na gestão de talentos?
Eu penso que “as melhores práticas” são superestimadas. Frequentemente, elas acabam se tornando uma cópia grosseira, impossibilitando a construção de talentos que são alinhados com a cultura e com a estratégia da organização. Às vezes, usar melhores práticas chega a ser perigoso. Por exemplo se sua estratégia para ser líder em atendimento ao cliente é seguir as práticas de um provedor de baixo custo, você começaria a agir de forma contrária aos seus interesses.

Por que o senhor acredita que as companhias ainda usam a mesma abordagem na gestão de talentos?
Por algumas razões: (1) custos; (2) preguiça mental – é difícil customizar o que você faz; (3) falhas em perceber/rentabilizar o valor dessa abordagem. Uma organização estava “mergulhando” todos os gestores em um treinamento sobre engajamento, quando 50% desses líderes já eram fortes nessa área. O que você acha que aconteceu com gestores que já eram bons nesse quesito? Talvez eles pudessem ensinar aos demais. Mas o que aconteceu foi que eles foram forçados a ficarem sentados escutando o treinamento, que, para eles, era repetitivo.

#Q#

O senhor estudou muitos casos no mundo inteiro sobre o tema. Há alguma cultura que é destaque na gestão de talentos? Qual seriam as características dessa gestão?
Acredito que a boa gestão de talentos não é tão interligada às culturas nacionais e sim à liderança da organização. Os melhores líderes [em gestão de talentos] têm as seguintes características:
Reconhecem os talentos críticos à empresa, contratam, desenvolvem, retêm e os recompensam.
Administram todo o ciclo de talentos da empresa de uma forma holística. Eles constroem um talento alinhado à marca, têm uma proposta de valor de talento (o que a organização e o individuo podem esperar um do outro) e garantem que todo o processo de gestão de talentos — contratação, promoção, performance, gratificações — esteja alinhado ao que o indivíduo e as organizações esperam um do outro. E, finalmente, medem os talentos por meio de pesquisas e outras ferramentas de forma constante. Eles conhecem o engajamento das pessoas, eles aferem o alinhamento da organização e de seus colaboradores (por exemplo: valores, objetivos e prioridades), e avaliam a capacidade da organização, dos times e dos indivíduos de entregar valor para os stakeholders.

Cada empresa deve escolher uma estratégia para seu modelo de negócios, mas que tipo de prática é a numero um em gestão de talentos?
Possíveis respostas à sua pergunta incluem a gestão de performance significativa – o que não significa uma discussão anual do assunto, mas um foco contínuo no crescimento dos colaboradores, e na contribuição deles para a organização. Como você mede o otimismo dos talentos? A melhor maneira que descobrimos para alcançar o objetivo foi a medição (usualmente por meio de pesquisas) do alinhamento, da capacidade e do engajamento de todas as pessoas da organização. Quando a equidade desses elementos é elevada, rendimentos e lucros tendem a crescer, assim como a satisfação e a lealdade dos clientes . Nesse contexto, o turnover é baixo (especialmente entre os talentos de alta performance) e a qualidade [do produto] acaba sendo superior à do concorrente. Além do mais, quando departamentos como RH, TI e Finanças têm entre eles as três forças (alinhamento, capacidade e engajamento) elevadas, os stakeholders internos ranqueiam para cima suas performances e o valor desses departamentos.

Qual seria o seu conselho para um profissional de RH que quer focar sua carreira em gestão de talentos?
Você tem uma carreira maravilhosa pela frente, se tem vontade de manter seus olhos abertos para novas pesquisas e práticas e vontade de vencer o status quo. Nessa profissão, você realmente pode ter um impacto tanto na vida profissional do colaborador quanto na empresa.

Qual é a importância do certificado HRCI (Human Resource Certificate Institute) para um profissional de RH?
Obter esse certificado é um grande diferencial na comunidade mundial de RH, afinal ele é amplamente reconhecido como padrão de certificação na área (atualmente, mais de 135 mil profissionais o possuem). Aqueles que contam com as certificações do HRCI têm melhores oportunidades de carreira que os demais, porque eles demonstram que dominam os estudos sobre gestão de pessoas e são especialistas em práticas atuais e relevantes de RH. Para adquiri-las, o profissional passa por um processo de aprendizado com provas que testam sua compreensão e como ele sobressai nas mais complexas situações presentes no dia a dia dos negócios.