A busca pela felicidade no ambiente de trabalho é possível e não é um tema novo para as organizações. Sua origem remonta à década de 1950, com os estudos sobre psicologia industrial, impulsionados pela clássica “Teoria dos Dois Fatores”, motivadores (internos) e higiênicos (externos) como estímulos de satisfação de Frederick Herzberg. Além disso, a hierarquia das necessidades humanas de Maslow e os estudos de Eric Trist sobre as relações entre indivíduo, trabalho e organização, contribuíram significativamente para a busca motivacional.

Esses avanços ficaram conhecido como QVT (Qualidade de Vida no Trabalho), um precursor da busca pela felicidade no trabalho. Desde então, os principais fatores de medição têm sido: condições de saúde e bem-estar, ambiente físico, interações sociais, crescimento pessoal, planos de carreira e desempenho.

Em 2010, a publicação “O Jeito Harvard de Ser Feliz”, de Shawn Achor, revitalizou o tema com uma abordagem contemporânea. Na essência, o objetivo permanece o mesmo: buscar o melhor desempenho para o negócio. Inspirado pelo “boom” do Vale do Silício, Achor adaptou a visão de felicidade às novas realidades do ambiente de trabalho, preservando a crença de que pessoas felizes são mais produtivas, criativas e resilientes.

Contudo, apesar dos avanços, observamos nos últimos anos o crescimento de movimentos como a “Great Resignation”, iniciado durante a pandemia, onde as pessoas começaram a questionar mais sobre os significados e o valor da vida. Mesmo no pós-pandemia, surgiram movimentos como “Quiet Ambition”, “Lazy (girl) Job” e, mais recentemente, “Rage Applying”.

Segundo a consultoria Robert Walters, em 2023, mais de 60% dos funcionários em Portugal fizeram “Rage Applying”, motivados por desentendimentos com chefes (16%) e trabalhos excessivos (15%). Nos EUA, 90% adotaram a prática, com 47% motivados pelo esgotamento, conforme estudo da Bold. No Brasil, a FGV-Ibre apurou que os principais motivos para as trocas foram novas oportunidades em trabalhos formais e a migração para jornadas mais flexíveis, como empreendedorismo ou home office. 

O que todos esses movimentos têm em comum, além do período e do perfil dos aderentes? Um nível maior de insatisfação com seus atuais vínculos de trabalho. Isso indica que podemos estar na contramão da busca pela “felicidade corporativa”, apesar dos programas e investimentos realizados nessa direção.

Essa constatação nos leva a outra pergunta central: Onde estamos nos equivocando como empresas? Não deve ser falta de esforço, considerando todos os programas e investimentos divulgados na busca por ser uma “marca empregadora” admirada e desejada por todos. Uma pergunta chave, que se desdobra em desafios e chamada para revisão de ações:

O atual contexto, nos impõe, novos paradigmas e desafios: 

• Necessidades: Empresa VS Funcionário: As abordagens até o momento, partem do focam na felicidade por conveniência, com foco na produtividade. Contudo, os fatores motivacionais dos colaboradores são múltiplos e distintos. Logo, abordagens massificadas e simplificadas pela ótica das necessidades do negócio apenas, tendem a ser incompletas e na maioria, desconsideram necessidades reais dos funcionários. Um exemplo simples, mas concreto é a reversão forçada dos modelos híbridos para flexíveis.
• Mudança de contexto e nas dinâmicas do trabalho: Convivemos hoje com um cenário de variedade de atividades profissionais e uma ebulição contínua de novos negócios. Mexendo de forma significativa nos atributos de atração das pessoas com as empresas, além disso, A ampliação expressiva de possibilidades, onde os lastros e vínculos são mais fluidos e menos estimulados pela notoriedade das marcas.
• Era dos propósitos e das transições geracionais: As novas gerações desenvolveram novas visões, valores e referências de vida, ressignificando também o trabalho. Muitos, já conseguem se vincular pelo que podem fazer, aprender e contribuir e menos, com uma visão reduzida a um emprego.
• Abordagens excessivamente pendulares: Maior dificuldade para se calibrar o peso das pela ampliação dos públicos. Os ideias e valores das gerações de baby boomers a Alpha sobre o trabalho são bem distintos e hoje, todas convivem nos mesmos ambientes, mas não com as mesmas vozes. Quando o fator decisório é mais carregado sobre um viés, tenderá a agrada poucos e desagrada muitos, gerando ruídos e fatores estressores.
• Promessas corporativas alavancadas: Promover a “marca empregadora” com foco em entregas triviais, pode gerar efeitos efêmeros e viciantes e a necessidade de “desintoxicação” custosa e ruidosa, seja pelo drive de custo ou de produtividade. Mimos são bem-vindos, mas devem ser evitados como objeto de barganha, principalmente se for para suplantar cuidados básicos e essenciais, como remuneração e pressões descalibradas.
• Avaliação bidimensional: Atenção tanto aos elementos de satisfação, quanto os fatores estressores. Fatores estressores tem um alto potencial de correr valor dos elementos de satisfação. Infelizmente as pessoas têm maior predisposição para observar mais o que as incomoda.

Caminhos possíveis a partir dos subsistemas de gestão do RH, com mais eficiência e efetividade:

• Atração e Sustentação: Cuidar da experiência do colaborador de ponta a ponta, calibrando promessas, promovendo equidade, respeito, inclusão, feedbacks e reconhecimentos. Elos corroídos na jornada podem comprometer toda a relação.
• Treinamento e Desenvolvimento: Assegurar a coerência dos conteúdos, acessibilidade e disponibilidade. Jornadas incompatíveis em termos de acesso e tempo, pode reverter um fator de motivação e em estressor.
• Clima e Cultura: Medir e ajustar com ações e promessas alinhadas aos valores da organização. Essa mediação quando descalibrada ou sem ações, fragiliza a confiança e se tornar um fator estressor. 
• Performance e Desempenho: Cobranças, metas e resultados são necessários para a competitividade do negócio, só precisam calibrar o curto e longo prazo e preservar um ambiente de trabalho saudável, seguro e sustentável pelos motivos certos. Atenção aos vieses de lideranças desalinhadas ou com agendas próprias, estas forjam subculturas e tendem a ser emissoras de fatores estressores.
• Reconhecer e valorizar a diversidade: Um ambiente inclusivo, respeitoso, acolhedor e seguro é sempre mais construtivo e resiliente. Ter ações que valorizam de forma intencional a diversidade é uma ótima estratégia no reconhecimento genuíno das pessoas e, portanto, de satisfação.
• Sistemas de compensações: Uma remuneração justa e equitativa é o começo de um básico bem-feito, além de flexibilizar benefícios para atender melhor às necessidades individuais dos colaboradores.

Abordagens holísticas e integrativas, que partem das necessidades das pessoas, considera as múltiplas necessidades e motivações dos colaboradores, favorecem as empresas. O foco sempre será a produtividade, mas o ponto de partida precisa ser revisitado, começando pelas necessidades, anseios e expectativas das pessoas.