Arthur Diniz é sócio-fundador da Crescimentum / Crédito: Divulgação

Desde quando atuava como executivo do mercado financeiro, há mais de dez anos, ouço falar em uma transição da área de recursos humanos de um papel mais operacional para um mais estratégico. Felizmente, esse papel vem mudando ao longo do tempo em muitas organizações. No entanto, essa transformação ainda não está consolidada e vem acontecendo muito lentamente. Percebo que a maioria das companhias e seus líderes já têm consciência da importância estratégica do RH, mas poucas conseguiram efetivar uma estrutura eficaz na qual a área realmente participe de forma estratégica.

Tenho estudado bastante sobre o assunto nos últimos tempos e o que mais me chama a atenção são os números alcançados pelas empresas que são bem-sucedidas nesse novo modelo. De acordo com o instituto de pesquisa Bersin, um dos mais respeitados nos EUA, companhias que têm programas estratégicos de desenvolvimento de líderes apresentam resultados substanciais. Essas organizações são 20 vezes melhores em reter talentos, 20 vezes mais eficientes em acelerar o crescimento da organização, 8 vezes melhores na implementação de uma cultura baseada no desempenho, têm 8 vezes mais capacidade de substituir com rapidez os postos de liderança e conseguem resultados 8 vezes maiores que as demais.

O caminho para essa transformação é simples, apesar de não ser facilmente implementável, devido às barreiras políticas dentro das organizações. O primeiro passo é envolver o RH na definição da estratégia de negócios. A partir dessa definição, todas as demais etapas precisam ser seguidas em função desses objetivos. A estratégia de RH, começando pelo desenvolvimento dos líderes, só faz sentido se estiver na mesma direção da estratégia de negócios. Dela saem os fatores críticos de sucesso e competências necessárias à organização. Todos os sistemas e subsistemas de RH têm de estar alinhados com isso.

Certa vez, desenvolvemos a capacidade de trabalho em equipe em líderes de uma grande organização. Treinamos esses profissionais, mas, assim que eles retornavam à empresa, se viam diante de forças absolutamente contrárias dos outros sistemas de RH. A remuneração variável, por exemplo, era toda baseada em desempenhos individuais. O mesmo acontecia com as promoções, que se fundamentavam em resultados numéricos e nunca levavam em consideração se a pessoa trabalhava em equipe ou não. Foi preciso que a companhia reestruturasse os outros subsistemas para que o programa começasse a funcionar.

A área de recursos humanos de uma organização é o pilar básico mais importante para a execução de qualquer estratégia e para o atingimento de seus objetivos financeiros. O problema é que, quando isso não é desenhado e estabelecido desde o desenvolvimento da estratégia, a empresa acaba virando vítima da sorte ou da informalidade. Outras áreas acabam assumindo o papel do RH de forma desordenada e os obstáculos vão se acumulando. A chave do sucesso está, e sempre estará, nas pessoas.