Amy, da Harvard Business School: ser um líder é ajudar os outros a se desenvolverem

Não é fácil chegar a um modelo de liderança inovador, a um produto que redefine os conceitos do mercado. Para tanto, é preciso ter coragem em cometer falhas, admiti-las e seguir em frente. Essa é a receita da inovação da professora de liderança e gestão da Harvard Business School Amy Edmondson. Para inovar é preciso quebrar alguns paradigmas do mundo corporativo. “Estamos em um mundo novo, e nossos velhos modelos de administração não se encaixam mais tão bem como gostaríamos”, diz. Para a professora, a chave do sucesso nos negócios está no diálogo. “Se você coloca líderes juntos, dá a oportunidade para que eles conversem, pensem e discutam sobre a situação, eles podem dividir experiência, acelerar o processo de aprendizado e coisas incríveis podem acontecer.” 

É com esse toque de realidade e clareza em explicar suas considerações que a americana foi incluída pela publicação Thinkers50 na lista dos cinquenta maiores pensadores do mundo em 2011. A professora, que não teve uma trajetória profissional linear, levanta a bandeira do experimentalismo e da coletividade no world business. No início de sua trajetória profissional, ela atuou como engenheira chefe do arquiteto e inventor Buckminster Fuller. Depois, partiu para o mundo das letras e da oratória ao escrever a biografia do inventor e ao ministrar palestras sobre Fuller. Foi então parar no mundo acadêmico como diretora de pesquisa dos Centros de Aprendizagem Pecos River, onde, juntamente com o fundador e diretor-presidente, Larry Wilson, trabalhou no desenvolvimento e na implementação de programas de mudanças em grandes empresas. 

Pela primeira vez no Brasil, a convite da consultoria Mindquest, Amy conversou com a redação da MELHOR. No diálogo, lembrou sobre o resgate de 33 mineiros no Chile – uma operação histórica que aconteceu em 2010 e que apresentou variados conceitos de liderança – e ressaltou os desafios do mundo corporativo e como o RH pode ser um forte aliado no desenvolvimento de líderes e na visão de negócios da companhia. 

Por que a senhora escolheu o caso do resgate dos mineiros chilenos para conduzir seu programa de liderança? 
Porque é um exemplo clássico de uma situação extrema. Felizmente, a grande maioria dos seres humanos nunca teve de passar por essa situação: estar preso a 700 metros abaixo da terra, sem água, sem alimentos, sem nada, esperando para ser resgatado, enfrentando uma situação de tomada de decisões para salvar sua vida. Do outro lado, tínhamos pessoas [escolhidas pelo governo chileno e organizações envolvidas no resgate] que enfrentavam o seguinte cenário: “resolver o problema e salvar as pessoas ali presas era o seu trabalho”. Essa é uma circunstância totalmente extrema e, de fato, com essas situações, podemos aprender bastante sobre condução da liderança. Por isso, resolvi escrever sobre o caso, logo depois do sucesso da missão. Estava convencida de que naquela operação deveria ter profundas lições de líderes e de como conduzir a liderança. O que eles fizeram, na pressão do momento, com poucas esperanças de resolver o problema. Trata-se praticamente de um caso de non solution e, ainda assim, eles administraram a situação e canalizaram os recursos na busca de uma resposta positiva.

O que os levou para o final feliz? 
Muitos fatores os conduziram ao sucesso. A primeira foi a paixão absoluta do grupo para chegar ao final positivo. Os líderes no topo da questão estavam ansiosos para fazer a coisa dar certo.  Eles não sabiam se seriam bem sucedidos, mas estavam comprometidos em tentar de tudo. O segundo fator foi o forte conceito de time. Pessoas de distintos segmentos – engenheiros de minas, profissionais que trabalhavam na indústria petrolífera, pessoas que conduziam equipamentos de brocas, políticos etc. – foram trazidas para o mesmo ambiente e ninguém tinha uma solução rápida para o caso. Eles juntaram os conhecimentos e desenharam possibilidades. Testaram rapidamente essas possibilidades, eliminaram as incorretas o mais rápido possível e prosseguiram no planejamento. Houve muita colaboração entre as áreas. O terceiro fator foi estarem preparados para o erro, preparados para tentar e tentar de novo mesmo que não obtivessem sucesso. E, então, assim que percebiam que o trabalho não estava sendo assertivo, diagnosticavam isso de forma rápida e tentavam algo diferente. Era a persistência na falha pela falha. Aprender lições pelas falhas e tentar algo novo bem rápido. Isso é bem difícil de as pessoas admitirem, mas necessário em muitas situações.

Como podemos alinhar uma situação como essa ao mundo dos negócios? 
Essa foi uma complexa operação de movimentos rápidos, em que a solução e o diagnostico correto do caso não necessariamente existiam. Esse é um exemplo com muitas lições para variadas situações de negócios. Estamos em um mundo novo e nossos velhos modelos de administração não se encaixam mais tão bem como gostaríamos. O que foi feito nesse resgate, a maneira como os líderes conduziram a situação, é muito para a realidade dos negócios. Eles criaram uma estratégia no que era visto como uma sentença contraditória. Tiveram esperança mesmo com o impossível os rondando. E tiveram a maturidade de dizer que trariam os mineiros vivos ou mortos, o que não era algo bonito de dizer, mas em nenhum momento eles esconderam a verdade. Então, a liderança foi um misto de realismo e paixão. Eles também executavam e inovavam ao mesmo tempo. Penso que os líderes precisam inovar e pôr em prática a inovação ao mesmo tempo.

A senhora acredita que a inovação pode ocorrer sem que erros sejam cometidos no processo? 
Faço uma distinção entre erros e falhas. Um erro geralmente é aquele em que você sabe como fazer de forma correta, mas mesmo assim comete o erro. Um erro é uma falha, mas uma falha não é necessariamente um erro. Se eu faço algo novo e isso não sai como o planejado, isso é uma falha porque ninguém havia feito isso a priori, é algo novo, é como um cientista no laboratório. Eu diferencio três tipos de falhas. A primeira são as prováveis falhas, aquelas em que há lógica no que se quer fazer, mas que por acaso acabam não dando certo. A segunda é a falha complexa, aquela em que algo acaba não dando certo por conta de uma situação não prevista. E a terceira é a falha inteligente, aquela em que há uma decisão lógica de se tentar algo novo mesmo sabendo da alta possibilidade de erros no processo; e por fim dá certo. Acredito que muitas vezes nas organizações não há propriamente a distinção das três falhas, elas são tratadas da mesma forma. Não creio que a inovação possa acontecer sem falhas. Você precisa estar preparado para falhar se quer inovar.

Um líder que não assume suas falhas e que não está disposto a errar é um bom líder? 
Esse não é um bom líder. Bons líderes são aqueles que inspiram confiança nas pessoas, são aqueles que criam condições para que as pessoas façam seu trabalho da melhor forma possível. É a pessoa que providencia recursos e proteção para sua equipe.

Quais são as principais características encontradas em líderes que inspiram sua equipe?
Não há uma resposta que complete um único líder, mas há certas características que um bom líder precisa ter. Esse é o caso da honestidade. As pessoas são bem hábeis para descobrir aquele que está fingindo, logo você precisa ser você mesmo. Se você diz que acredita numa missão, é melhor que você realmente acredite nela porque do contrário seus liderados não vão segui-lo. O líder também precisa ter paixão pelo que faz, ele precisa se preocupar com algo maior do que ele, porque se ele não faz isso, os demais também não farão. Frequentemente, as pessoas querem ser líderes porque acham que isso representa poder, influência, que as pessoas os admiram por conta do posto que ocupam. O significado de ser um líder é ajudar os outros a crescerem e a se desenvolverem. Eu quero que você faça o seu trabalho, mas eu também quero que você cresça profissionalmente com essa experiência já que meu trabalho como líder é ajudar a criar as condições dentro da organização para esse crescimento, que você não fique estático na carreira, acredite nos seus erros e acertos e perceba o seu potencial.

Há alguns cursos de liderança que conduzem os executivos a situações extremas como fazer uma expedição ao monte Everest ou acampar em uma floresta sem suprimentos. A senhora acredita que experiências como essas realmente ajudam na condução de equipes no dia a dia do trabalho? 
Acredito que sim. Num primeiro momento, parece que isso é muito artificial, mas a liderança começa com o autoconhecimento. Ao colocar uma pessoa em uma situação desconfortável na qual ela depende de outras para resolver uma situação, ela provavelmente terá acesso ao autoconhecimento. Se essa experiência não acontecer, realmente, o treinamento não serviu ao princípio da liderança. Colocar alguém em uma corrida ou numa escalada de montanha não se trata de trabalho, mas de controle emocional para ajudar uma às outras. Assim, temos pessoas emocionalmente engajadas. Posso ter uma experiência emocional incrível, mas qual será o próximo passo, o que faço para não perder o que foi aprendido com isso? A experiência pode ser bem positiva se você puder canalizar para o cotidiano do seu trabalho.

Não é possível que no dia seguinte essas pessoas esqueçam-se de aplicar esse conhecimento? 
Isso é bem típico, mas essa não precisa ser a realidade. Sabe, quando eles voltam ao trabalho encontram as caixas de e-mail lotadas. Num primeiro momento, é até difícil colocar esse aprendizado em prática. Mas não jogue esse investimento pela janela, leve a experiência para sua equipe e na forma como você a conduz. Não deixe essa chance passar. O futuro dos negócios está no diálogo entre líderes e liderados.

Como a área de RH pode atuar para trabalhar melhor seus líderes? 
O RH pode organizar estruturas de feedback e de coaching assim como programas que desenvolvam as habilidades dos líderes de acordo com a visão de negócios da organização. A área deve, ainda, participar da construção e do design de efetivos programas de liderança. Programas que possam usar técnicas escolares de aprendizado como também exemplos práticos, como o enfrentamento de situações reais de projetos, com feedbacks reais. O RH pode ter um papel importante na arquitetura e na administração dessa experiência em que as pessoas têm oportunidades de crescer profissionalmente na companhia. Se você coloca líderes juntos, dá a oportunidade para que conversem, pensem e discutam; eles podem dividir experiências, acelerar o processo de aprendizado e coisas incríveis podem acontecer.