Algar Universidade de Negócios (MG)
Case: Integrar – Plano de desenvolvimento de talentos da Algar Telecom integrado com a estratégia do negócio
O case foi motivado pelo desafio de ter talentos desenvolvidos e qualificados para alavancar os resultados da organização, contribuir com o alcance dos objetivos estratégicos e promover a retenção e transferência dos conhecimentos-chave (tácito para explícito).

O Plano de Desenvolvimento de Talentos, criado sob medida para atender à necessidade da Algar Telecom, reúne elementos inovadores como: LND 360º (Levantamento de Necessidades de Desenvolvimento 360º), método elaborado para a identificação de gaps e de competências essenciais ao negócio Telecom e a serem desenvolvidas na empresa – que promove a participação de associados de todos os níveis hierárquicos por meio de entrevista, workshop e pesquisa; utilização de trilha de desenvolvimento com ações de desenvolvimento presencial, a distância e híbrida, de forma a contemplar 100% de participação do quadro da empresa; utilização de programa de milhagem para estimular o engajamento; criação de política de multiplicadores internos; e mensuração dos resultados.

Entre os principais resultados alcançados estão: transferência de conhecimento tácito para explícito, desenvolvimento de competências essenciais para o negócio, ganho de conhecimento, melhoria de processos e sistemas, redução de custos na contratação de consultores e economia em gastos com viagens, hospedagem e coffee break.
Mais informações: dayse@algartelecom.com.br (Dayse Freitas) ; luciacf@algartelecom.com.br (Lucia Coelho) ; pfonseca@unialgar.com.br (Patrícia Fonseca) ; soniasb@unialgar.com.br (Sonia Santos)

Banco Mercantil do Brasil (MG)
Case: Líderes formando líderes – Projeto Diretoria de Tecnologia
O projeto surgiu a partir do estudo quantitativo e qualitativo dos resultados da pesquisa de clima aliado às percepções do diretor e seus respectivos gerentes, motivados com o propósito de aprimorar a qualidade nas relações de gestão e feedback das equipes.

Na primeira fase, o projeto promoveu o alinhamento de conceitos, a vivência nas ferramentas e a experimentação das práticas de gestão de pessoas contemporâneas, voltadas para as demandas da diretoria. Foi conduzido por um coach externo e a presença de um representante da área de Capital Humano.

Na segunda fase, o modelo aplicado foi formatado pelos próprios gestores e pela área de Capital Humano, com o objetivo de formação dos gestores subordinados por meio do modelo “líder-coach” e do compartilhamento no grupo das experiências em relação às oportunidades de aprendizagem e melhores práticas de gestão nas equipes. Esse formato efetivou aplicação e adequação dos conceitos e ferramentas às necessidades de cada gerência.

Destacam-se como resultados: maior proximidade entre os gestores e consequente melhora na relação de confiança; melhoria na relação e comunicação com a equipe, refletindo-se no clima interno; domínio e aplicação de técnicas contemporâneas de gestão de pessoas.

Bettanin Industrial (RS)
Case: Inclusão de pessoas com deficiência intelectual/mental: O desafio de uma gestão bem-sucedida
O Programa Superar contempla a inclusão de pessoas com deficiência nas empresas InBetta, com destaque na deficiência mental/intelectual. O trabalho foi desenvolvido com o compromisso de incluir esses profissionais adequadamente, buscando conhecer as habilidades de cada deficiente, respeitando suas limitações, criando postos de trabalho efetivos, adequando as tarefas e proporcionando qualificação. Esse conjunto de medidas contribui para o aprimoramento do profissional, fortalecendo sua autoestima e confiança.

O programa de inclusão contribuiu não só com o profissional com deficiência, mas com a empresa. Ajuda a promover o convívio com a diversidade e a desenvolver a consciência humana quanto aos profissionais com deficiência na organização. Dessa forma, além de atender a uma exigência legal, a empresa alcançou resultados significativos, por ter acreditado e investido na potencialidade de indivíduos que, por falta de oportunidade, estavam fora do mercado de trabalho.

O sucesso do programa está diretamente vinculado à capacidade de desenvolvimento de pessoas com deficiência, aliado ao empenho dos profissionais envolvidos no processo de inclusão.
Especialmente a inclusão de deficientes intelectuais/mentais nas empresas InBetta é uma prática de destaque por sua contribuição social, por estar voltada a um grupo para o qual poucas organizações estão abertas e por obter sucesso no desenvolvimento, atração e retenção de profissionais com esse tipo de deficiência.
Mais informações:ritapi@inbetta.com 

Certel Energia – Cooperativa de Distribuição de Energia Teutônia (RS)
Case: Capacitação compartilhada: a construção coletiva de empresas produzindo segurança e qualidade de serviços
O projeto retrata a qualificação de profissionais da área elétrica, que é realizada de maneira diferenciada. Essa qualificação é feita por meio de um processo colaborativo, utilizando o Centro de Treinamento em Eletricidade, situado junto ao Colégio Teutônia, em parceria com a Federação das Cooperativas de Energia (Fecoergs) e o Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop-RS).

A criação do Centro recebeu forte incentivo da Certel Energia. Além de atender às determinações legais do setor elétrico brasileiro e às exigências do Ministério do Trabalho e Emprego, o Centro possibilitou a formação e atualização de profissionais da área elétrica, não apenas do quadro interno da empresa, como de associados e da comunidade regional.

Esse modelo de capacitação, que enfatiza a profissionalização e segurança do capital humano, hoje já beneficia não somente as demais cooperativas gaúchas de energia, parceiras do projeto, mas também outras concessionárias, que têm procurado o Centro para capacitar sua força de trabalho.
Mais informações:rhcertel@certel.com.br 

Grupo Herval (RS)
Case: Rumos e PDL – sua carreira passa por aqui
Com 55 anos de história baseada no empreendedorismo e na crença de que a diversidade nos negócios é a força da empresa, o Grupo Herval atua em nível nacional e internacional em cinco áreas – indústria, serviço, varejo, varejo de marcas próprias e atacados de distribuição. Atualmente, a companhia conta com cerca de 6,3 mil colaboradores e reúne 11 empresas e 22 marcas.

Com a expansão dos negócios, foi necessário buscar inovação para a gestão da empresa familiar. Surgiu, assim, o Rumos, programa estratégico de implantação de metodologia de cargos e carreiras com base em competências, atrelando os subsistemas de RH num Sistema Integrado de Gestão de Pessoas.
Para possibilitar esse cenário de mudanças, os líderes foram apresentados aos novos rumos de gestão de pessoas, participando do PDL (Programa de Desenvolvimento de Lideranças), que teve como grande objetivo capacitar e desenvolver competências para uma gestão voltada para o futuro.

O Rumos e o PDL alcançaram resultados que estão presentes em muitos fatores que constroem a gestão de pessoas, como a ênfase na visão de carreira, alinhados ao aumento no número de promoções; e o desenvolvimento de seus líderes, e consequentemente, a melhoria nos indicadores de recursos humanos.
Mais informações:danielli.seger@herval.com.br (Coordenadora de Desenvolvimento Humano)

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Hiperbárica Hospitalar (RJ)
Case: A utilização da alegria como oxigênio nos tratamentos interpessoais
Por meio de ações de gamification/ludificação, que é o conceito da empatia como ferramenta no atendimento e relacionamento com os clientes, a Hiperbárica Hospitalar buscou melhorar seus resultados. E essas ações fizeram com que as pessoas trabalhassem com mais alegria.

Visando ressaltar as melhores práticas em uma pequena empresa, a área de RH apresentou um estudo de caso exaltando uma atuação diferenciada, centrada na alegria e no respeito ao próximo. Com base nesses valores, foi observado um comprometimento da equipe com um propósito maior, que é o de proporcionar o bem-estar entre todos, incluindo pacientes e colaboradores.

Os resultados alcançados foram significativos, com a melhora do clima organizacional e, consequentemente, o reconhecimento dos melhores cuidados dados aos pacientes e seus familiares.
Para dar uma ideia, o número de tratamentos realizados anualmente subiu de 22.983 em 2011 para 28.135 em 2013. Além de alcançar o aumento dos resultados financeiros, a organização passou a receber com frequência feedbacks positivos dos clientes externos, que, por cartas e e-mails, agradecem pelo empenho da equipe.
Mais informações: rh.hiperbarica@gmail.com (Elisabeth Matheus – Gerente de RH)

Intelbras – Indústria de Telecomunicação Eletrônica Brasileira (SC)
Case: Programa de Formação de Novos Líderes
Com o objetivo de apoiar e desenvolver colaboradores promovidos a cargos de liderança no início da caminhada, o programa foi implantado em 2012 e já teve a participação de 45 líderes. Ele propõe uma trilha estruturada, que contempla ferramentas multidisciplinares de aprendizagem. A partir desse direcionamento, o líder passa a absorver conhecimentos e a desenvolver as habilidades voltadas à gestão de equipe, processos e interfaces.

Cada etapa foi definida em módulos: assessment center (avaliação de perfil considerando os desafios do novo cargo), leitura (sobre o processo de transição e os primeiros passos na gestão), construção do Plano de Desenvolvimento de Liderança (considerando os desafios do novo cargo, identificados no assessment), ações de mentoring (experiências e dicas de líderes mais antigos), conhecimento das responsabilidades de um líder (perante políticas e processos de outras áreas), fortalecimento dos relacionamentos com as interfaces (conhecimento dos processos, rotinas e expectativas de áreas que fazem interface com o processo sob a responsabilidade do novo líder) e treinamento em gestão de pessoas e gestão de processos.

Durante todo o processo, ocorrem encontros periódicos com o RH para reforçar os objetivos dos módulos, discutir as experiências vivenciadas e trocar ideias sobre a condução das etapas. A soma dessas ações traz a segurança e a base necessárias para o sucesso do líder nesse processo de transição.
Mais informações: monica.nedel@intelbras.com.br 

Kley Hertz (RS)
Case: A evolução da atuação da área de RH através da implantação do modelo de consultoria interna
A prática de consultoria interna visa a inovação e introdução de melhorias por meio do suporte aos gestores. A indústria farmacêutica Kley Hertz, ciente da necessidade de mudança e de que o capital humano influencia diretamente na qualidade dos produtos e serviços, implantou essa prática em 2011.

Entre os resultados, o turnover de desligados foi de 3,99% (2012) e 3,67% (2013). A pesquisa de clima de 2011 atingiu 71% de satisfação. A empresa conquistou o titulo de uma das 30 Melhores para Trabalhar no RS do Great Place to Work. A premiação se repetiu em 2012 e 2013 (76% e 80%, de satisfação, respectivamente). Em 2014, o índice foi de 83%. Na pesquisa sobre a efetividade do modelo, aplicada nos gestores em 2013, 96% relataram que, após a mudança, o RH passou a ser mais atuante nas áreas.
Implantar a consultoria interna foi um desafio para a direção, que acreditou na proposta; para os gestores, que tiveram de aprender a dividir suas angústias, medos e conquistas; para a gerente de RH, que teve de abrir mão de algumas decisões, delegando-as para a equipe; e para as consultoras internas, que tiveram de confiar em si e alinhar-se entre si, com a sua gerência e clientes internos.

A implantação do processo mexeu com os papéis da empresa. Foi preciso muito protagonismo para gerar confiança para que o vínculo acontecesse e, com ele, a aprendizagem aflorasse.
Mais informações:ebortolon@kleyhertz.com.br ; hbrochado@kleyhertz.com.br 

Liderança Limpeza e Conservação (SC)
Case: Escola Padrinho & Madrinha
A Liderança Serviços desenvolveu um programa de acompanhamento aos novos colaboradores, visto que estes eram inseridos na empresa de maneira desestruturada, ou seja, passavam pelo treinamento admissional realizado pelo RH e eram direcionados para sua gestão. Esse processo era encerrado no momento em que o RH entregava o colaborador ao gestor. Muitas vezes, o recém-chegado já recebia demanda para a realização de algumas atividades.

Os gestores não tinham condições de recepcionar, integrar, dar o suporte necessário, nem elaborar o cronograma de treinamento técnico de cada cargo, já que as atividades são complexas e específicas. Essa situação gerava várias consequências não positivas para a imagem da empresa.

A Escola Padrinho & Madrinha tem como principal foco a capacitação dos colaboradores, que passam a ser os “cuidadores” dos novos colaboradores, garantindo assim o acolhimento e acompanhamento integral por meio da conclusão dos treinamentos específicos de cada função.

Esse programa gera alguns resultados positivos, como: novos colaboradores mais adaptados, melhoria da satisfação do cliente interno, melhor “primeira impressão” sobre a empresa, diminuição do tempo de qualificação e adaptação do novo colaborador, além de valorizar os colaboradores que se dedicam à função de padrinho ou madrinha.
Mais informações: samara.recchi@lideranca.com.br (Coordenadora de RH)

Light Serviços de Eletricidade (RJ)
Case: Programa Vida! Construção de uma cultura de valor à vida e acidente zero
Desde 2010, os índices de frequência e gravidade dos acidentes de trabalho entre empregados próprios e terceirizados aumentava na Light. De 2010 para 2011, cresceram mais de 50% e os casos fatais passaram de dois para cinco; e o ano de 2012 seguia a mesma tendência.

Foi realizado um diagnóstico organizacional que comprovou uma cultura de segurança incipiente. Era preciso empreender uma significativa mudança cultural, que gerasse envolvimento coletivo.
O Programa Vida! tem como objetivo gerar reflexão acerca da importância da preservação e valorização da vida, por meio da percepção do risco, da responsabilidade individual e coletiva, do comportamento seguro e das atitudes de prevenção. Nenhum trabalho seria tão importante ou urgente que não pudesse ser realizado com segurança.

Dentre as iniciativas, destacam-se: criação coletiva dos princípios do programa, formação de multiplicadores do programa, sensibilização em sala de aula com toda a força de trabalho, revisão de políticas e procedimentos, comunicação massiva e ampliação da parceria e relacionamento com as empresas prestadoras de serviços.

Os resultados já são tangíveis: redução nos índices de frequência (-32%) e gravidade (-90%) dos acidentes. Em 2013, a empresa chegou ao marco de zero acidentes fatais ou incapacitantes. O programa tornou-se sinônimo de transformação cultural da companhia e tem permitido deixar um legado na vida dos colaboradores.
Mais informações: aline.nuffer@light.com.br ; jacqueline.carrijo@light.com.br 

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Rio Grande Energia – Grupo CPFL (RS)
Case: Programa Fale Comigo
Visando uma melhor qualidade de vida para o cliente interno, o Grupo CPFL possui uma ferramenta de assessoria psicossocial gratuita e especializada nas áreas jurídica, social, psicológica, fonoaudiológica e financeira, para que ele e sua família encontrem a solução de um problema de maneira rápida e confidencial.

Trata-se de um programa de utilização irrestrita, com aconselhamentos de profissionais por um telefone 0800. Os atendimentos podem ser presenciais, dependendo de cada caso. A participação pode se dar por decisão própria ou por solicitação do RH, do médico do trabalho ou, ainda, do gestor.

O contato com o programa pode ocorrer por telefone fixo ou por celular. A ligação é gratuita e pode ser feita de qualquer lugar do Brasil. O processo de aconselhamento envolve três etapas: clarificar o problema, pensar em alternativas e desenvolver um plano de ação. Mensalmente são enviados relatórios com todos os dados de atendimentos realizados, sem identificação do empregado, garantindo, dessa forma, o sigilo. O maior resultado para a empresa é contribuir para a qualidade de vida da equipe, proporcionando a cada cliente interno um canal de atendimento psicossocial.
Mais informações:dleitzke@rge-rs.com.br (Daniela Oliveira Leitzke)

Romagnole Produtos Elétricos (PR)
Case: Programa Crescer
As empresas têm cada vez mais necessidade de criar estratégias para o desenvolvimento do capital humano, visto que o país passou por um crescimento econômico que torna as demandas organizacionais cada vez mais complexas e, ao mesmo tempo, influencia diretamente a falta de mão de obra qualificada.
A partir desse desafio, a Romagnole estruturou, em 2011, o Programa Crescer para reter os colaboradores e desenvolver as competências comportamentais necessárias ao cargo ocupado e aos possíveis cargos que eles poderiam assumir, visando prepará-los para futuros desafios na organização.
Desde o início do programa até o final de 2013 foi possível notar um número significativo de aproveitamento, uma vez que 36% foram promovidos, 3,5% foram aproveitados em cargos equivalentes e o percentual de desligamento, por sua vez, foi de apenas 10%, indicando assim um bom índice de retenção dos participantes do programa.

A empresa entendeu que as pessoas podem se desenvolver e que o incentivo nesse sentido aumenta a motivação e a permanência dos profissionais de alto desempenho na empresa, permitindo assim maior vantagem competitiva para a organização.
Mais informações:rosane@romagnole.com.br 

Sanremo (RS)
Case: Programas Participativos Sanremo – Gente com paixão pelo que faz!
A Sanremo trabalha com o conceito de gestão participativa, por isso mantém um conjunto de práticas denominadas Programas Participativos Sanremo, integrados por Times de Melhorias, Caixa de Sugestões e Semana da Inovação e Excelência. Os Times de Melhorias se iniciaram na década de 1990; são grupos formados para potencializar a resolução de problemas por meio de conhecimento técnico aliado à metodologia e estímulo ao trabalho em equipe. Já a Caixa de Sugestões é um programa que possibilita a apresentação de ideias e melhorias com benefícios para os trabalhadores e a organização. E a Semana da Inovação e Excelência acontece anualmente e reúne uma programação de palestras, apresentação dos projetos da Caixa de Sugestões, Times de Melhorias, Mostra de Ideias e premiação dos Melhores do Ano.

Alinhados à estratégia do negócio, esses programas impactam significativamente os resultados da organização. São práticas que contribuem para disseminação de informações, reconhecimento dos profissionais, clima de trabalho favorável, melhorias em processos, melhorias ergonômicas e redução de custos.

A continuidade e a consolidação dos Programas Participativos, aliadas à dedicação dos profissionais, demonstram que o valor Paixão pelo negócio se revela na relação entre as pessoas, equipes que trabalham superando expectativas, Gente com paixão pelo que faz.
Mais informações: cicimar.schultz@sanremo.com.br 

Service IT Solutions (RS)
Case: Beneflex – Plano de benefícios flexíveis
Hoje, a remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. A remuneração total torna-se um meio de atender às várias necessidades dos indivíduos. Nesse cenário, não só o salário é importante para a atração e retenção de talentos; os benefícios passam a ser um diferencial, já que compõem a remuneração total.

Cada vez mais, as empresas procuram desenvolver novas estratégias de remuneração para se diferenciar no mercado. Nesse caso, um pacote de benefícios flexíveis pode ser um aliado, já que, hoje, por meio de pesquisas salariais, é possível manter salários competitivos e os pacotes de benefícios fixos são muito similares.

O case apresenta o tema como uma ferramenta de atração e retenção de talentos para a Service IT, além de um desafio, por ser uma empresa de médio porte prestadora de serviços na área da Tecnologia da Informação.

Chamado Beneflex, o plano tem como objetivo tornar a empresa mais competitiva no mercado, de forma a atrair e reter talentos e oferecer para o seu quadro funcional vantagens específicas a cada colaborador.
Consiste em um modelo estruturado para que todos tenham a oportunidade de escolher, dentro de critérios previamente definidos, os benefícios que mais se encaixam no seu perfil pela condição familiar e pelo seu momento de vida.
Mais informações: rh@service.com.br 

WEG (SC)
Case: CentroWEG
Ganhar competitividade por meio de ganhos de produtividade diante de um cenário de escassez de mão de obra qualificada é um grande desafio para o crescimento do país. A educação é o caminho mais certo para o desenvolvimento de uma empresa, de uma cidade, de uma nação. Por isso, a WEG investe muito, desde o começo de sua história, no treinamento de seus colaboradores e em projetos de educação e cultura.

O CentroWEG é um clássico exemplo disso. Trata-se de uma escola técnica profissionalizante, cujo objetivo é formar profissionais para trabalhar na empresa. O modelo, trazido da Alemanha após a primeira visita dos três fundadores da WEG à Europa, até hoje oferece capacitação para jovens com idade entre 16 e 18 anos.

Atualmente, são 262 alunos matriculados em sete cursos: Eletrônica, Eletrotécnica, Ferramentaria, Usinagem, Mecânica de Manutenção, Química e Montagem Eletromecânica. Além da qualificação profissional, todos os formandos têm oportunidade de emprego após o término do curso. A companhia procura candidatos que realmente se interessem pela vaga e que se enquadrem no perfil da WEG.
De 1968 até hoje, mais de 3 mil alunos iniciaram sua carreira com o CentroWEG. Destes, muitos permanecem na empresa, vindo a ocupar funções importantes como analistas, técnicos, projetistas e cargos de liderança.
Mais informações:marciov@weg.net