Como fazer sempre melhor o que já se faz bem? Foi para responder a essa pergunta e assegurar a evolução de suas equipes que a Radix, multinacional brasileira de tecnologia e engenharia, decidiu reavaliar seus processos internos e modificar sua estrutura organizacional, criando uma área de operações estratégicas ligada à diretoria de gente e gestão. Se antes os colaboradores eram alocados nos projetos de acordo com as unidades de negócios, conforme as demandas, agora eles podem se candidatar a um projeto específico ou a atuar de forma mais especializada em uma disciplina, de acordo com seus conhecimentos, habilidades e interesses de carreira.

São as chamadas equipes horizontais, que possibilitam um desenvolvimento mais orientado ao colaborador e a realização de serviços compartilhados, com hierarquias mais flexíveis, capacitação direcionada à área de conhecimento específico e troca de informações e experiências.

E para que a empresa esteja ciente dos conhecimentos, habilidades e interesses de carreira de cada um dos funcionários é preciso que a liderança atue – e bem. Para tanto, é realizado um acompanhamento dos colaboradores por parte dos líderes diretos, contando com o suporte contínuo da equipe de gente e gestão, mais especificamente pelos business partners (BP) de cada área. “Aqui, utilizamos a metodologia 70/20/10 e todos os colaboradores têm um plano de desenvolvimento individual, no qual são mapeadas ações para seu crescimento de carreira, e estão, também, mapeamos os interesses de atuação e desafios necessários para subsidiar essa evolução”, diz a diretora de gente e gestão da Radix, Daniella Gallo, acrescentando que esses planos são constantemente revisitados e que fornecem inputs para avaliar as alocações em projetos e inclusão do profissional nas equipes horizontais especializadas e programas específicos de capacitação.

Além disso, para suportar essa operação de alocação estratégica de forma prática e direta no dia a dia, a empresa desenvolveu um sistema de gestão por competências que cruza as competências e tecnologias relevantes e necessárias para a execução dos projetos nas diversas áreas em que a organização atua com o conhecimento e proficiências dos colaboradores nessas competências e tecnologias.

Daniella explica que, nesse sistema, o colaborador também informa sua experiência em projetos anteriores, formações, cursos complementares, ferramentas que domina, certificações e seus interesses de carreira. “Com isso, temos à mão os perfis profissionais do time radixiano para garantir as melhores escolhas (best fit) para as demandas de conhecimento, seja em projetos ou em programas específicos, priorizando o desenvolvimento e o interesse de carreira das pessoas, além de otimizar a formação de times, definindo os profissionais mais adequados para cada demanda e de fomentar a maestria na atuação e o engajamento dos times; o que, sem dúvida, fortalece o desenvolvimento e a retenção de nossos talentos.”

Desafios junto aos gestores: apego

Implantado recentemente, o modelo vem, diz a executiva, se mostrando eficaz e ganhando força na empresa. Mas quais as dificuldades poderiam surgir ao implantá-lo? Daniella conta que a alocação de profissionais é um dos maiores desafios de uma empresa de consultoria de projetos com atuação em diferentes áreas de negócio, com demandas extremamente dinâmicas e com a necessidade constante de atualização tecnológica e novos skills e profissionais especializados.

“Em uma organização projetizada, na qual os profissionais são alocados conforme as demandas dos projetos, quanto maior a equipe em termos numéricos e maior a multidisciplinaridade, com mais diversas formações profissionais, maior é a dificuldade de se estabelecer sistemas e ferramentas para se conhecer os perfis das pessoas e definir quais seriam as mais aderentes às demandas de cada projeto”, diz.

Além dessa dificuldade, há, ainda, uma tendência natural dos gerentes de projetos de resistir, em um primeiro momento, à troca de profissionais, numa tentativa de manter aqueles que já atuam nos projetos de sua carteira com boa performance por mais tempo.

Essas foram as dificuldades iniciais da implantação do modelo, lembra Daniella. “Contudo, uma vez alinhado de forma clara o objetivo do modelo proposto, visando o melhor fit de skills para o projeto e funções, além da satisfação das equipes, com impacto direto na produtividade da operação, houve uma forte aceitação pelos gestores e pela equipe de forma geral; e essa era, sim, uma demanda percebida pela empresa, uma vez que os próprios profissionais ansiavam por mais oportunidades internas, e por ter uma alocação e capacitação diferenciadas e, principalmente, alinhadas ao seu plano de carreira.”

Nesse processo de realocação, depois de uma análise detalhada do negócio, foram distinguidas as áreas de conhecimento estratégicas para a Radix e, a partir de então, foram criados os seguintes grupos: design; qualidade e testes; sustentação; produto; PMO & performance; e, o mais recente, time de dados. Ainda estão previstas equipes especializadas em arquitetura de software, engenharia, PI & automação. De acordo com a diretora de gente e gestão, a empresa vai investir em um programa com linhas de capacitação, multiplicação do conhecimento, padronização de atividades, boas práticas e mapeamento de profissionais que serão referências em projetos.

Impactos na liderança

Essas mudanças também impactam a liderança, trazendo mudanças relevantes, como destaca Daniella, mas “todas consideradas positivas e aderentes ao cenário atual que exige das organizações uma adaptabilidade a mudanças e uma capacidade de prover uma multiplicidade de funções e desafios para as equipes”. A primeira, imediata, foi a mudança de mindset. Ou seja, o gestor passou a “entender” o papel do profissional no âmbito global da empresa, e não mais como um recurso “seu” (dele, gestor) para a carteira de projetos ou área específica de negócios sob a responsabilidade dele – exceto no caso de cargos de liderança e desenvolvimento de negócios, cuja carreira pode ser direcionada a uma área específica de atuação na empresa.

Além disso, conta Daniella, anteriormente, o gerente de projeto, por exemplo, tinha de se preocupar com a capacitação e com o direcionamento de carreira dos profissionais de diferentes formações e funções, além da gestão da equipe de projeto em si para o alcance dos resultados definidos. Com o novo modelo, os colaboradores passam a ter uma gestão funcional, independentemente do projeto em que estão alocados no momento. “[Essa gestão] é conduzida pela horizontal ou serviço compartilhado a que pertencem, sendo direcionados de forma mais especializada e por um head ou coordenador com formação e conhecimento específicos na sua área”, observa.

Ela reforça que os gerentes estão se adaptando rapidamente ao novo cenário, sempre com o apoio da diretoria de gente e gestão, por meio de uma comunicação constante e transparente, com discussões semanais sobre os times e melhores alocações feitas em parceria.

O novo modelo não prevê impacto na remuneração e permite visualizar e avaliar de forma mais global e assertiva a capacitação da Radix nas diversas áreas de conhecimento estratégicas. “Com isso, é possível antecipar as necessidades de contratação para o fortalecimento da expertise na casa em alinhamento às demandas de negócio e oportunidades em andamento, alimentando, assim, a área de recrutamento e seleção não apenas para novas vagas concretas, mas, também, direcionando o trabalho de inbound recruiting para trabalhar a atratividade de determinados setores e profissionais para a Radix”, diz Daniella. Atualmente, há mais de 500 profissionais da Radix alocados em projetos, sendo mais de 100 já por meio de horizontais e serviços compartilhados.