Kaufman:sentia que não estava obtendo da diretoria um feedback útil e de credibilidade

Stephen P. Kaufman afirma ter sempre se beneficiado dos feedbacks que recebeu ao longo de sua carreira – até se tornar CEO. A partir de então, percebeu que a avaliação ficava reduzida a três ou quatro parâmetros, todos de natureza financeira, geralmente para consubstanciar a decisão do conselho da empresa quanto ao pacote de remuneração a ele destinado. Ao assumir o comando da Arrow Eletronics (cargo que ocupou por 14 anos), Kaufman ficou incomodado com a pouca atenção que se dava a sua performance como líder ou tomador de decisões, por exemplo.

Como principal executivo, Kaufman tinha de avaliar seus subordinados e, para tal, transitava por quantas áreas da empresa fosse necessário para colher informações que, além dos números, davam subsídios para avaliar a performance de seus altos executivos. O mesmo princípio foi aplicado para que conselheiros independentes o avaliassem à frente da Arrow. Ainda que sem a mesma amplitude com que ele, Kaufman, percorria na empresa, os conselheiros passaram a ter contato com executivos, a fim de produzir um feedback que extrapolasse a visão reducionista dos números. Cada membro independente do conselho passou a ter reuniões separadas com três executivos. A partir das informações levantadas e de uma autoavaliação do CEO, os conselheiros elaboravam uma avaliação estruturada em cinco dimensões (observe o quadro) e a apresentavam a Kaufman. No prazo de uma semana mais ou menos, o CEO produzia um memorando para assegurar a clareza dos pontos expostos no feedback e aparar eventuais arestas. Em entrevista por e-mail à MELHOR , Kaufman dá mais detalhes sobre o método.

MELHOR – Como o senhor identificou a necessidade de um novo método de avaliação dos CEOs (ou presidentes) quando estava à frente da Arrow Eletronics?
Stephen P. Kaufman – Sentia que não estava obtendo da minha diretoria um feedback útil e de credibilidade com o processo existente, mas sentia também que o feedback é uma ferramenta importante para me tornar um CEO melhor. Ao longo de minha carreira, eu sempre me beneficiei de bons processos de feedback dos meus chefes e os achava contributivos em melhorar minhas competências e minha performance. Eu não acreditava que, apenas pelo fato de ter alcançado a posição de CEO, tivesse me tornado perfeito e não precisasse mais de feedback. 

MELHOR – Como convenceu as pessoas a se engajarem nesse novo sistema de avaliação, especialmente os membros do conselho, que inclusive passariam a ter mais trabalho?
Kaufman – Isso definitivamente não foi um problema. Os membros do conselho apreciaram o fato de eu querer um feedback mais aprofundado e de que eles teriam a chance de estabelecer interações mais profundas com executivos-chave abaixo de mim. O tempo a mais exigido de cada diretor foi de apenas 5 horas por ano – encontros com três executivos, cada qual com duração de uma hora e meia a duas horas.

MELHOR – O que diferencia esse método daqueles mais comumente usados nas organizações?
Kaufman – A maioria das empresas apenas coloca o foco em determinar a quantia do bônus dos CEOs para o ano e o faz pela comparação dos resultados financeiros com o orçamento anual, e talvez olhar o status de algumas iniciativas de maior importância. Não se tenta obter informação de fontes de dentro da organização sobre as condições da empresa ou dos atributos de liderança do CEO.

MELHOR – Como deve ser a formação do conselho, no que diz respeito ao número de membros e especialistas?
Kaufman – A crença geral nos EUA atualmente é que não mais do que um ou dois diretores deveriam ser integrantes ou ex-integrantes do management – o CEO e talvez um outro. No que diz respeito a “especialistas” versus “generalistas”, a maioria das empresas deveria ter de 50% a 75% de diretores sendo CEOs – atuais ou aposentados – ou gestores gerais seniores de outras empresas. Os demais deveriam ser especialistas, como CFOs, advogados, consultores etc.

MELHOR – Esse tipo de avaliação parece aliviar a solidão do comando, uma queixa recorrente dos executivos à frente das organizações. Por outro lado, é necessário garantir a autonomia do presidente para tomar as decisões necessárias. Como encontrar esse equilíbrio?
Kaufman – O equilíbrio é a chave da administração de grandes organizações. CEOs de empresas de capital aberto não são reis, deuses ou ditadores; eles têm chefes – o conselho e os acionistas – como qualquer outro, e precisam corresponder às expectativas de seus chefes. Os CEOs necessitam desenvolver a estratégia da companhia, convencer o conselho de que se trata da estratégia correta, e depois implementá-la de maneira eficaz. Não existe inconsistência entre isso e o processo de feedback que eu tenho proposto. O processo apenas fornece ao conselho mais informações com as quais se pode avaliar se as coisas estão indo bem ou se o CEO poderia utilizar algum feedback e fazer correções de rota. 

MELHOR – Qual o papel do principal executivo de RH nesse contexto? Qual a contribuição que ele pode dar?
Kaufman – Nenhum papel especial, além de ser um dos 10 a 15 executivos que possam ser entrevistados pelos membros do conselho.

MELHOR – Esse processo não termina quando os membros do comitê dão o feedback ao CEO. O que acontece depois? E o que acontece se o CEO não concordar com algum aspecto do feedback?
Kaufman – Eu refletia sobre a sessão de feedback e depois escrevia um breve memorando ao conselho, colocando o que havia absorvido da sessão, para me certificar de que todos os pontos estivessem claros. Se eu não concordasse com alguma parte do feedback, eu expressaria a minha discordância e as razões para tal. Em uma empresa com capital aberto, quando o CEO e o conselho não concordam, eles conversam abertamente e se acertam ou o CEO deixa a empresa.

MELHOR – Qual o impacto desse método nos planos de sucessão ?
Kaufman – Ele propicia ao conselho uma chance de conhecer muito melhor os outros executivos da empresa – e vice-versa – e, desse modo, oferecer muito mais informação obtida na fonte para o diretores usarem ao elaborar planos de sucessão e tomar decisões.