Contratar talentos está difícil para 52% dos CEOs brasileiros

É como se fosse uma peça, na qual o roteiro muda a cada instante, obrigando os atores a interpretar outros papéis além dos que estão preparados, a improvisar alguma fala ou ação. E, no fim, quando se espera que o pano desça, dando como encerrada mais uma apresentação, eis que
surge um novo personagem em cena, que ganha uma nova iluminação, e um novo roteiro. Não tem fim a série de transformações por que passam as empresas e seus profissionais. E não são poucos os desafios que acabam
tirando o sono de muitos CEOs e profissionais de RH – ou que os deixam mudos no meio da apresentação, com aquele branco na memória capaz de arruinar todo o espetáculo.

O que fazer para não passar por noites em claro e com casa cheia na plateia? É preciso se reinventar, aconselha o presidente do Grupo Empreenda César Souza, em especial para o RH. Esse profissional precisa, ainda segundo o consultor, de um novo papel mais estratégico do que vem praticando. “Em um mundo 4.0, o RH precisa ser 5.0”, diz. Estar a frente das mudanças ajuda a ter bons sonhos – e a fazer com que o CEO não
fique a noite toda contando carneirinhos…

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Por dentro do CONARH, com César Souza

Mas o que vem estragando os sonhos dos principais líderes empresariais e de recursos humanos? Bem, além da preocupação com os desafios do cenário geopolítico, os CEOs têm sido impactados pelas lacunas de competências na contratação de talentos. Quem explica melhor é Silvia Martins, gerente da PwC Brasil, a partir dos dados da 22ª edição da Pesquisa Global com CEOs, que ouviu 1.378 diretores de companhias em 91 países: “As organizações estão se esforçando para traduzir uma grande quantidade de dados em um melhor processo de decisão e o gap de talentos [capazes de fazer essa análise] tem sido um grande obstáculo nessa evolução, principalmente no que diz respeito à gestão de dados”, diz. “Esse gap de talentos é um ponto de dor em particular, pois dificulta a inovação e eleva os custos de pessoal”, diz a consultora.

A pesquisa da PwC revela que contratar talentos está mais difícil para 52% dos CEOs brasileiros e 62% dos líderes empresariais globais. “Isso se dá pelo contexto de mudança acelerada que vivemos, envolvendo robótica e Inteligência Artificial, e a necessidade de reciclagem dos conhecimentos dos profissionais mais focada em matérias como ciência, tecnologia, engenharia e matemática, que subsidiam uma maior habilidade do profissional em lidar com a organização de dados que contribuam para a tomada de decisões e até mesmo com a criação de modelos preditivos que apoiem um planejamento estratégico mais assertivo”, diz Silvia.

Para se ter uma ideia do déficit desses talentos, Silvia conta que, exclusivamente no mercado de tecnologia, alguns estudos identificam um gap de mais de 45 mil profissionais qualificados, e que, se não for suprido, esse gap pode trazer um prejuízo da ordem de mais de R$ 100 bilhões
nas receitas até 2020. E a “caça” a esses contribui para que as remunerações desses profissionais inflacionem, uma vez que são verdadeiros “elefantes brancos”, e a contratação deles é o segundo maior impacto no orçamento dos negócios, pois aumenta os custos com pessoal acima do esperado. E o que fazer nesse cenário? “Não há soluções rápidas quando se trata de fechar as lacunas de habilidades com as quais muitos executivos estão preocupados este ano. Globalmente, os CEOs veem a ‘reciclagem significativa’, ou reskilling, e ‘melhorar a qualificação’ como as melhores respostas”, observa a executiva da PwC.

Pense na experiência do empregado

Empresa de tecnologia e design de serviços em atendimento ao cliente, a Mindbe é um exemplo fácil de perceber que a sinergia constante entre tecnologia e pessoas é a base do sucesso. E essa base, ou melhor, a falta de uma parte dela, é capaz de tirar o sono de Julio Moretti, CEO da companhia. “O que tira o sono de qualquer CEO é localizar as pessoas mais adequadas para cada parte do negócio”, reforça. E essa preocupação vai além: não ser capaz de capacitar seu time também é um fator de insônia, ainda mais em um mercado em que a tecnologia é cada vez mais veloz, bem como a constante necessidade de pivotar o negócio. “Não capacitar os colaboradores pode significar a morte do negócio”, diz Moretti.

E como atrair e reter as pessoas certas e, também, promover o desenvolvimento delas? Contando com a ajuda do RH, responde o CEO da Mindbe. “Ele é peça fundamental. Aqui, nosso RH trabalha o conceito de employee experience, desde o estagiário mais novato até o diretor mais sênior. Sem esse compromisso, o RH acaba sendo não mais do que um departamento de recrutamento e seleção. Não há como buscar profissionais cada vez mais comprometidos com o negócio se você não demonstra, enquanto empresa, em especial pela própria interface da organização com o seu público colaborador, o mesmo nível de compromisso”, diz.

Ele conta que o pessoal de employee experience da Mindbe pensa todos os dias em alternativas para tornar a empresa um local melhor para o time. “Um local melhor para estar, onde as pessoas realmente estejam
engajadas com o propósito da organização”, reforça Moretti, que dá um exemplo de como algumas ações para melhorar a experiência do funcionário podem ajudar na construção de um ambiente melhor: a partir
da experiência do colaborador com a alimentação, o RH sugeriu que fosse oferecido um restaurante no local, num ambiente descontraído, em vez “de um frio vale-refeição de baixo valor percebido”. “O resultado foi um sucesso”, comemora o CEO.

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Quebrar os silos

E de que outras maneiras o RH pode ajudar o CEO? “Historicamente, nossa pesquisa identifica uma lacuna entre os dados essenciais ou importantes para os CEOs e aqueles que chegam completos, com a consistência
adequada. De modo geral, não há alteração: os dados fornecidos são inconsistentes com os que efetivamente apoiam a tomada de decisão dos CEOs. Aprimorar o uso de People Analytics é um grande passo a ser dado
pelo RH no avanço do seu papel”, sugere Silvia, da PwC.

Ela acrescenta que a área de recursos humanos vem passando por diversas transformações, evoluindo seu nível de maturidade ao longo dos últimos anos, passando de um papel mais operacional para um mais consultivo e estratégico, alinhando a estrategia de pessoas à estrategia de negócios. “Hoje, na era de Big Data, é muito relevante que os CEOs tenham maior
agilidade na tomada de decisões, que esteja embasada em suas experiências e intuição e complementada por dados consistentes e confiáveis. Isso traz o beneficio da assertividade, e ainda temos muito trabalho pela frente ”, comenta.

Silvia diz que, ainda de forma muito tímida por aqui, já é possível observar a inclusão de profissionais estatísticos, por exemplo, no RH, responsabilizando-se pela organização, consolidação e gestão de dados
para gerar indicadores. Essa é, de acordo com a gerente da PwC, uma competência essencial para o RH ocupar seu espaço como detentor do conhecimento profundo de sua força de trabalho nesta nova onda de transformação digital. “E o primeiro passo a ser dado refere-se a organizar, quebrar silos e definir a governança para obter dados que possibilitem a geração de indicadores consistentes”, reforça.

Cuidar da experiência do profissional também é um aspecto altamente relevante para atrair os talentos certos para as posições certas (para que eles possam contribuir com alto desempenho para os resultados dos negócios) e também para retê-los não apenas focando a remuneração, mas também o alinhamento de valores, propósito e experiência – alguns dos elementos que compõem uma cultura organizacional,
como explica Silvia. E veremos, mais adiante, como o RH pode ajudar os CEOs (e a ele mesmo) a ter boas noites de sono…

Autonomia e influência

Sócio da Corall Consultoria e da Corall Comm, Fabio Betti vê dois tipos de dementadores de sono dos CEOs. Um deles é de origem exógena: a incerteza sobre a economia. “Que já era grande e, agora, no novo governo, quando parecia se tornar menor, tem aumentado um pouco mais em razão da série de ditos, não ditos e desmentidos que temos visto desde o início do ano, o que segue fortalecendo um ambiente muito instável e imprevisível, dificultando a tomada de decisões”, analisa. Ou seja, mesmo que esse quadro de incerteza já seja um velho conhecido nosso, a impossibilidade de estabelecer previsões até de curto prazo segue perturbando o sono dos CEOs.

O segundo tipo é endógeno: a impotência do CEO em transformar a cultura da organização, especialmente, nas corporações globais matriciais. “E isso
tem sido algo bastante preocupante, na medida em que ele é cobrado por liderar a transformação local, muitas vezes, por pressão de resultados; e isso implica rever estrutura, políticas e processos sobre os quais ele tem nenhuma ou, no máximo, baixíssima autonomia”, diz Betti.

Mas se os CEOs não possuem muita autonomia para isso, ao menos, na avaliação do sócio da Corall, eles vêm ganhando mais flexibilidade para lidar com contextos que eles não podem mudar, mas apenas influenciar. “E, nesse aspecto, o papel de RH tem sido fundamental, seja como conselheiro de ‘humanidades’, seja como viabilizador da transformação cultural ao buscar brechas na ‘matrix’ e oferecendo um caminho de transformação cultural possível. É o que na Corall costumamos chamar de freedom within a frame.”

Betti se mostra otimista em relação ao quanto e como o RH pode ajudar os CEOs. Para ele, os profissionais de RH mostram-se muito mais avançados
em sua jornada de reinvenção. “É como se o RH acordasse antes para a necessidade de se repensar e para contribuir para a organização evoluir seus modelos de gestão e cultura e já começasse a se preparar por meio de cursos, imersões, fóruns de discussão, entre outros programas de desenvolvimento. Tanto é que, invariavelmente, ele é chamado para participar do comitê de gestão da transformação”, afirma.

Achar os talentos

Transformação, palavra que paralisa muitos e move tantos outros. Na Algar Tech, o que vem tirando o sono de Tatiane Panato, presidente da companhia, é como conciliar as mudanças de modelos operacionais que o mundo mais veloz requer, mantendo os elementos positivos da cultura da empresa. “E, ao mesmo tempo, renovando a organização para uma cultura mais ágil, para ser mais inovadora, com propósito inspirador, e para que [a empresa] seja mais atrativa para a captação de novos talentos e retenção das competências internas”, diz. Ou seja, a insônia dela está em como fazer a transição para novos modelos de negócios e práticas digitais para criar negócios mais competitivos, reforçando os atributos da cultura que alavancaram o sucesso da companhia até hoje. Mas, lá, a transformação não é uma palavra que paralisa.

Para Tatiane, nesse processo, o RH tem um papel importante. É ele quem vai estar à frente dessa transformação, direcionando sua atenção para a atração, retenção e o desenvolvimento de talentos, bem como liderando a
gestão da mudança organizacional. Outro aspecto importante a ser cuidado, de acordo com a presidente da Algar Tech, é trazer para a empresa as melhores práticas de diversidade e de modelos de gestão aplicáveis às demandas dos clientes por serviços mais ágeis e inovadores. “Como exemplo, posso citar a remodelagem do nosso jeito de ser: revitalizamos nossos ambientes físicos e virtuais; promovemos o anywhere office; renovamos os atributos valorizados na nossa cultura organizacional; e intensificamos nosso pool de competências para sermos mais atrativos para nossos stakeholders”, diz a CEO.

Ah! Sim, no caso da Algar Tech, que completa 20 anos em 2019, atrair talentos para atuar em um mercado que está em constante evolução como o de tecnologia, também é um grande desafio, como lembra Júlio César Emmert, diretor de gente da companhia. E é o que o faz passar algumas noites em claro. Outra preocupação, decorrente desta, é em como oferecer melhores condições de trabalho e possibilitar mais oportunidades de crescimento para os colaboradores.

Para superar esses desafios, ele afirma que dois pilares são levados em conta: a capacitação dos talentos existentes; e a identificação proativa das fontes de talentos disponíveis no mercado. No que se refere ao primeiro, Emmert conta que a empresa valoriza o papel de quem já está na organização, além de sinalizar ao mercado que não tem receio das inovações ao abraçá-las. Sobre o segundo, companhia se mostra aberta não somente a novos colaboradores, mas também a novas formas de trabalho que eles trazem consigo. “Ao capacitar internamente, oferecemos uma oportunidade a quem já está imerso na nossa cultura para se desenvolver e se tornar protagonista do seu crescimento. Além disso, se pensarmos em critérios puramente financeiros, esse investimento é menor do que os custos com a substituição de mão de obra”, diz.

Ao procurar novos talentos no mercado, a Algar Tech mostra-se, ainda de acordo com o executivo, disposta a abraçar a nova realidade deles, como o desejo de aproveitar ao máximo as diversas oportunidades de trabalho que o mercado oferece ou mesmo a vontade de não ficar preso somente a uma única empresa. “É fundamental reconhecer a força da mobilidade, lembrando que o trabalho a distância é uma realidade e pode ser útil para a estratégia de atração de novos profissionais. Dessa forma, adaptar os processos internos e preparar os líderes e equipes para colaborar com profissionais que estão distantes da sua estrutura física também se torna um ponto fundamental”, afirma Emmert.

Para se consolidar como cool company, a Algar Tech, além de ter feito mudanças em seu espaço físico, também está se reestruturando em um formato de pool de competências – em que os colaboradores passam a ser alocados nos projetos ou demandas específicas não pelos cargos que possuem, mas pelos conhecimentos e vivências que acumularam ou acabaram de desenvolver. “Além disso, para melhorar a produtividade e promover a qualidade de vida de seus associados, adotamos a política do
Talento Flex, do Grupo Algar, que possibilita uma jornada de trabalho flexível, incentivando a relação de confiança e a liberdade com responsabilidade”, acrescenta Emmert. Entre outras ações.

Lidar com a gerações

A questão de como as novas tecnologias vão mudar, e estão mudando, os negócios é algo que, de fato, pode perturbar o sono de muita gente. Mas, para Paul Ferreira, professor de gestão estratégica da Fundação Dom Cabral
(FDC), o convívio de muitas gerações em um mesmo ambiente de trabalho é algo que deve começar a pesar – caso não seja bem resolvido. “Como criar políticas que sejam suficientemente universais e, também, possam atender às demandas de cada geração?”, questiona o professor. Isso pode soar como olhar o todo e, também, a parte, o que pressupõe uma gestão também, ou quase, personalizada na empresa. E em uma época em que se fala tanto de experiência do empregado, nada a estranhar.

Paul acredita que ainda cabe um importante papel à área de recursos humanos. Como a atração e retenção de pessoas qualificadas ainda tira o sono de muitos gestores, o RH terá de saber identificar bem quem de fato
é importante para a organização. E essa pessoa pode não necessariamente estar interessada em fazer parte do quadro de funcionários da empresa, mas apenas em participar de um projeto. Não se trata da ideia clássica de outsourcing, como lembra o professor da FDC, mas uma nova relação entre os talentos e as empresas. O RH terá de saber lidar com essas novas “alianças”. E ir além.

Pensando nos inúmeros stakeholders que uma empresa possui, é de se pensar a possibilidade de o profissional de RH assumir um novo posto, algo
como Chief Stakeholder Office. Uma vez que cada stakeholder pode aportar com conhecimento para a empresa, por exemplo, nada incomum para o RH liderar esse trabalho. Para Paul, com esse papel, o RH desenvolve uma visão sistêmica e se aproxima ainda mais do negócio. Mas será que o RH está muito distante do negócio? Para César Souza, do Grupo Empreenda, há muito chão para isso. Mas, antes, ele fala o que tem tirado o sono dos CEOs…

Modelo de negócio

Souza vê vários fatores. “Alguns, além de causar noites passadas em claro, vão trazer fortes pesadelos nos próximos meses”, diz. Ele apresenta três blocos desses desconfortos. Um contempla as incertezas no macro cenário do Brasil. “Além da indefinição político-econômica do país, há dois outros ‘buracos’ que não estão sendo percebidos com a profundidade que merecem: um, que é bem mais grave e perigoso e que está localizado bem ‘mais acima’ do cenário Brasil, e outro que pode ser encontrado bem ‘mais em baixo’, na linha de frente das empresas”, diz.

O “buraco mais acima” é causado pelas soluções disruptivas que estão destruindo negócios tradicionais da noite para o dia. “Exemplos? Varejistas reclamam que os clientes sumiram e começam a devolver as lojas alugadas
nos shoppings. Mas as plataformas de comércio eletrônico crescem 40% ao ano. Vários restaurantes estão fechando ou operando com baixa taxa de ocupação, mas os food trucks estão bombando. Universidades privadas reclamam de salas vazias, de taxa de evasão, trancamento de matriculas e alta inadimplência. Mas os cursos de educação a distância crescem, e muito”, ilustra. Ou seja, as pessoas não deixaram de comprar, de se alimentar ou de estudar. “Apenas mudaram a forma de consumir produtos e serviços.” Sim, o mundo corporativo como o conhecemos está em reconfiguração devido a vários fatores: a migração dos hábitos, sonhos e expectativas dos clientes; a crescente filosofia de compartilhamento substituindo o sentimento de propriedade; e o uso inovador da tecnologia já disponível.

Já o “buraco mais abaixo”, segundo Souza, é causado por desafios como a falta de integração entre equipes, conflitos entre sócios, estruturas tradicionais e inadequadas, governança pouco eficaz, sistemas e processos
que não conversam com a estratégia, resultados desbaleanceados, além de situações nem sempre percebidas na linha de frente, na hora da verdade da interação com os clientes. “As empresas não estão falando a mesma língua dos clientes, não conseguem oferecer o que eles valorizam e, na linha de frente, estão perdendo consumidores devido ao atendimento inadequado.
Trocando em miúdos, é importante que a empresa e o RH avaliem o nível de capacitação dos seus distribuidores, revendedores e pessoal da linha de frente na missão de atrair e fidelizar clientes. Eles estão capacitados para vender mais e melhor?”, questiona.

Para o presidente do Grupo Empreenda, as empresas precisam escapar de uma espécie de “Triângulo das Bermudas” que poderá fazê-las desaparecer: (1) um cenário macro político-econômico adverso, que teima em se prolongar; (2) soluções disruptivas ameaçando os negócios que se recusam a compreender que a competição agora se dá entre modelos de negócios e não mais entre produtos e serviços; e, (3) um nível de despreparo na gestão dos negócios, pela falta de eficácia em fazer os “deveres de casa” básicos, especialmente na linha de frente na relação com os clientes.

E o RH pode ajudar a não sumir nesse triângulo? Sim, e muito. “Ele pode se tornar o braço direito do CEO para a transformação cultural que se torna necessária para sobreviver e também para pavimentar o caminho para
obter sinergia dessa nova geração de pessoas que são, de um lado, a força de trabalho das empresas e, do outro, os ‘neoconsumidores’ dos produtos e serviços dessas mesmas empresas”, diz Souza. “Os líderes estão ficando cada vez mais como ‘dinossauros apavorados’, para tomar de empréstimo a forma como Jorge Paulo Lemann se referiu a ele mesmo. Se um dos maiores ícones empresariais do Brasil se julga um dinossauro apavorado, o que dizer dos líderes empresariais mais normais? O RH pode ajudar e muito, mas, para isso, tem de deixar o tecnicismo e os modismos e entender que chegou a hora da verdade ou corre o risco de se tornar irrelevante”, afirma.

Mas Souza acredita que, para esse papel, o RH ainda não está completamente preparado. “A grande maioria continua investindo em programas de liderança para uma realidade que já não existe mais. Poucos são os RHs que atuam de forma proativa, como protagonistas da mudança e participando da estratégia da empresa. A área precisa encontrar o propósito da sua missão na empresa 4.0”, conta. “O lado promissor é que quanto mais sofisticada a tecnologia, maior a necessidade do contato humano. Ou seja, o capital humano será cada vez mais relevante para o sucesso. Essa é a grande missão do RH: desenvolver o capital humano como um diferenciador das empresas de sucesso.”

E o que falta para o RH ter boas noites de sono? “Reinventar-se! Simples assim”, adianta Souza. O RH precisa de um novo script, de um novo repertório, de um novo papel muito mais estratégico do que o que vem praticando. “No mundo 4.0, o RH precisa ser 5.0! Ou seja, precisa estar um passo a frente e não correndo atrás do impacto das mudanças”, diz.

Souza lembra de uma conversa recente que teve com o presidente de uma das maiores empresas do Brasil, que enfrenta uma séria crise. Ele lembrou ao interlocutor que o mundo não iria acabar. Mas que o mundo dele é que
poderia estar acabando. “Seu negócio pode estar com prazo de validade vencido ou vencendo em breve, por razões que transcendem a crise macroeconômica do país”, disse-lhe Souza. “Mas se você não perceber com clareza a origem dos seus problemas e se não tiver a coragem de mudar, corre o risco de perder tempo, queixando-se das indefinições da situação no Brasil e deixando de atacar as duas frentes que estão deteriorando a sua empresa”, continuou. “Ao lidar com as adversidades da sua empresa,
entenda uma importante lição: as cartas distribuídas pelo destino importam menos do que a maneira de jogar de quem as recebe. Portanto, aja com sabedoria na velocidade requerida e evite fazer parte das estatísticas dos
negócios que vão perder as oportunidades criadas nesse novo ciclo que está apenas começando”, concluiu. Souza reforça que essas mesmas palavras podem ser úteis para a maioria dos RHs que ainda não perceberam a
profundidade desse mundo exponencial e que ainda continuam apostando em soluções incrementais… E que vão compartilhar com alguns CEOs muitas noites em claro.