Investir na comunicação transparente e estimular cada funcionário a se posicionar como um empreendedor parece ter sido a fórmula encontrada pela Caterpillar para ser eleita a melhor empresa para trabalhar no Brasil e na América Latina pelo Great Place to Work (GPTW). Mesmo no período em que enfrenta a pior crise de seus 55 anos de história em terras brasileiras, reflexo da crise mundial, a fabricante de maquinário pesado ostenta um dos melhores índices de engajamento de seus funcionários – 95%, segundo um questionário interno – e vê seus valores disseminados em todos os setores de sua sede em Piracicaba, interior de São Paulo.

“Acredito que o que nos destaca é a transparência em passar informações e em compartilhar com os empregados o que a empresa vive, suas ansiedades e expectativas”, diz a diretora de RH da Caterpillar, Suely Aparecida Toka Agostinho. Para ela, essa facilidade em transmitir a estratégia da companhia, aliada a uma política de incentivo pessoal, colabora para manter a tranquilidade em meio à crise, que neste ano já provocou uma onda de demissões e diminuição do faturamento da empresa (veja mais no quadro da página 44). Apesar do mau momento, Suely sustenta que a empresa continua pautada pelo respeito ao ser humano, postura que proporcionou uma boa avaliação de seus colaboradores ainda que muitos colegas estivessem sendo demitidos. “A preocupação com o bem-estar das pessoas já faz parte da nossa forma de conviver dentro da empresa, que tem valores claros e líderes bem preparados, o que facilita o trabalho”, afirma.

Para colocar em prática essa política de comunicação clara, a Caterpillar atua em diversas frentes: divulga boletins eletrônicos, circula periódicos internos e mantém os chamados Espaços de Comunicação em diversos pontos da fábrica, locais onde, além de tomar café e conversar, os funcionários podem acompanhar e monitorar resultados da empresa – inclusive aqueles que terão impacto direto no bolso, como o Plano de Participação nos Lucros e Resultados (PLR). Nesses espaços também é possível obter informações sobre o andamento do STIP – Short Term Incentive Plan (plano de incentivo em curto prazo), uma prática de reconhecimento monetário da companhia que, em 2008, chegou a pagar o equivalente a dois salários em alguns setores.

Na visão da diretora de RH, falar abertamente com o funcionário inclui também orientá-lo sobre o desenvolvimento da carreira e posicioná-lo a respeito de seu futuro dentro da empresa. Isso quer dizer que não só informações sobre a rotina de trabalho devem ser divulgadas com clareza, mas também o que a organização espera de seus trabalhadores. “O colaborador deve ter um espírito empreendedor e entender aonde a empresa quer chegar, ver o trabalho como se fosse o próprio negócio”, aponta Suely. Uma dessas práticas de incentivo ao desenvolvimento é o Programa de Orientação de Carreira (POC), que funciona como um banco de talentos que podem se candidatar para vagas abertas em outros setores – ou em posições mais elevadas. No entanto, mais do que apenas direcionar a ocupação de vagas, o POC procura avaliar o desempenho dos candidatos como se fosse um recrutador externo, mostrando a ele a realidade do mercado e dando dicas para melhorar sua performance. Deste modo, não só a empresa passa a ter conhecimento mais profundo sobre seus talentos como, em contrapartida, os próprios funcionários recebem um treinamento com valor de coaching.

Foco nas pessoas
Outra ferramenta pioneira na Caterpillar, criada e implantada em 2001 na fábrica brasileira, é o PMP (Performance Management Program, ou processo de gestão de desempenho). O sistema é dividido em três etapas: a primeira estabelece metas entre gestor e subordinado; a segunda acompanha o desenvolvimento com base no feedback e na autoavaliação; e, finalmente, a avaliação de desempenho em relação aos objetivos, quando o profissional pode receber reconhecimento salarial. Todas essas etapas podem ser acompanhadas pela intranet da empresa, que proporciona transparência e
rapidez ao processo.

São práticas como essas que evidenciam a importância da gestão de pessoas dentro da organização. “O RH, dentro da Caterpillar, está no mesmo patamar estratégico das outras áreas, ou seja, participa de todas as ações, discute e alinha os procedimentos”, afirma Suely. Para ela, a primeira colocação na pesquisa do GPTW é resultado direto dessa filosofia de colocar as pessoas em primeiro lugar. “Um dos objetivos da nossa estratégia de gestão é fazer com que as pessoas se sintam em suas próprias casas. A empresa que pensa apenas no lucro ou só em obter o maior resultado de seus profissionais, sem dar nada em troca, tem vida curta”, ressalta.

Além dos incentivos para a carreira – dentro ou fora da empresa – a Caterpillar procura manter uma política consistente de benefícios, o que inclui a preocupação com a saúde e o bem-estar dos colaboradores. Somente em 2008, investiu cerca de 32 milhões de reais na saúde dos trabalhadores, em ações como o programa Viva Bem, que reúne ambulatórios médicos internos, programas de prevenção a doenças, monitoramento de doenças crônicas e a Vila Saúde, que acompanha casos mais complexos e promove atendimento periódico às mulheres e crianças. Essa gestão abrangente é capaz de identificar, por exemplo, quais as doenças que mais afetam os funcionários e como elas podem ser evitadas.
A Caterpillar possui, ainda, algumas características particulares: está localizada em uma cidade do interior, numa área de 164 mil metros quadrados, com uma população interna maior que a de muitos municípios brasileiros e com grande parte dos funcionários há muitos anos na empresa. Fatores como esses favorecem a proximidade do RH com seu público, e direcionam a área a tomar decisões que interferem até mesmo na vida pessoal dos funcionários, como o planejamento da aposentadoria, a administração da renda familiar e o tratamento de questões delicadas, como o abuso de drogas. No ano passado, por exemplo, um programa interno chamado Mais Família atendeu quase uma centena de casais para lidar com temas, como o próprio nome diz, familiares. Na opinião de Suely, a preocupação com a esfera privada do trabalhador faz parte dos valores da companhia – e de quem a comanda. “Para mim, o líder ideal é o que gosta de pessoas. Essa é a primeira competência”, ressalta. (Patrícia Sperandio)