Muitas pessoas, especialmente os líderes, falam que a comunicação é um problema. Mas quantas falam que o problema está nelas? Embora o conceito “comunicação” seja muito amplo, é possível pensar no que mais se espera, que é o engajamento.

Para Roberto Aylmer, consultor especialista em gestão estratégica de pessoas e professor da Fundação Dom Cabral, quanto mais alto o cargo do líder, menos ele consegue saber o que realmente acontece na organização. Quanto maior o medo presente na equipe (medo do líder ou do contexto), maior a tendência de usar o “Photoshop da verdade”, ou seja, as informações chegam fragmentadas.

Leia também:

4 dicas de comunicação para liderança empresarial

Nesse contexto o professor adverte: “Poucos diretores participam dos treinamentos que contratam para suas equipes e não se consideram ‘parte da mudança necessária’ na empresa”. Segundo Aylmer, os diretores mantêm o padrão de demanda e imaginam que as equipes não entregam mais por falta de pressão. “A partir desta premissa, o líder promove um perigoso ciclo vicioso, aquele que pressiona por mais resultados e propõe metas audaciosas para recuperar as perdas. Tudo isso, sem oferecer as ferramentas e suporte para isso”, afirma Aylmer.

Segundo o especialista, diante do chefe, a equipe concorda e pactua metas acima do que seria possível (e com isso ganha tempo). Cada um ali sabe que a meta é irreal, mas faz todo um malabarismo com os números e coloca os dados no Photoshop para melhorar sua apresentação de Powerpoint, porém, os resultados não chegam. “E o baixo faturamento faz com que o chefe olhe para seu time como se não fosse confiável (afinal eles contrataram um desempenho) e por isso ataca com mais força, demitindo alguns. Assim, um ciclo medo -> promessa -> photoshop da verdade -> baixa performance -> cobrança (ou demissão) faz com que o ambiente fique ainda mais hostil e corroa a confiança mútua”, esclarece o professor.

Por conta dessa desconexão entre os diferentes níveis da empresa e o impacto da baixa confiança nas relações e nos resultados, Aylmer desenvolveu uma metodologia que faz pontes entre as áreas e permite conversar sobre “verdades não ditas” ou agendas ocultas.

Através da construção de modelos que representam as diferentes facetas do contexto de cada grupo, o professor faz uma leitura que devolve para o time seu papel protagonista naquilo que está ao seu alcance. “Com isso é possível combater a vitimização, que é tóxica para qualquer liderança”, sinaliza Aylmer, acrescentando que, ao mesmo tempo, com as fotos destes modelos – sem expor os autores – ele propõe uma “conversa franca” com o diretor ou o presidente da empresa. Neste encontro, ele apresenta como os times abaixo veem a empresa e a sua liderança, e o que poderia ser feito para mudar. “O objetivo é responder a pergunta: qual o problema que estamos tentando resolver”, diz.

Para o especialista, é preciso construir um novo pacto de trabalho para tratar os problemas reais. “A liderança tem investido em discutir sintomas, mas sem entender os sistemas por trás. O diagnóstico correto permite uma agenda de mudança mais eficaz e toda mudança começa na liderança. Embora a crise externa seja um problema, é a água de dentro que afunda o barco”, conclui.