Falar sobre mudanças, no que se refere a RH, é falar como essa área deve se reavaliar para sobreviver ao formato de mercado que se desenha atualmente e que se consolidará em um futuro muito próximo. A tendência das empresas é fazer a gestão pelo valor agregado e o RH, muitas vezes, não consegue apresentar o que soma ao todo. Esse é um assunto tratado já há algum tempo, mas a dificuldade persiste porque o RH não está conseguindo analisar sua atuação do ponto de vista multidisciplinar, tangenciando todos os objetivos estratégicos.

A partir de uma receita muito semelhante, que se guia, em grande parte, pelas tendências de metodologias constantemente lançadas e pouco ainda pela análise estratégica do percurso a ser seguido, muitos RHs têm se destacado pouco no grupo de executivos e, em vez de a área ser vista como solução, porque é grande conhecedora de pessoa, tem sido encarada como culpada de todos os males que afligem a gestão humana.

Hoje, o sucesso do RH está mais relacionado ao perfil do principal executivo, que a valoriza ou não, do que à sua forte atuação e à solidez dos projetos que ela apresenta. Que eles trazem resultados não há dúvida, mas quantos de nós podemos consolidá-los seguramente? De que forma impactaram a rentabilidade alcançada no ano? Como as outras áreas se beneficiam dele em suas estratégias individuais? Como o RH permeia todas as ações da companhia? Para ajudar na busca de respostas, seguem algumas observações e dicas:

> Não é fácil traduzir o qualitativo em quantitativo. Isso demanda dedicação, visão analítica e conhecimento multidisciplinar e o RH, em sua maioria, não possui conhecimento estatístico, de mapeamento de processos e de construção de planos de gestão. Trabalhar esses pontos na equipe pode ajudar muito.

> Analise sua própria cultura e necessidades e construa projetos seus, que tenham a ver com a empresa e não mais se baseie em tantos benchmarkings, tentando levar a realidade do outro e, muitas vezes, resultados não tão sólidos quanto os apresentados, para sua realidade.

> Conheça o que existe do novo em outras áreas, novas metodologias que possam ser utilizadas para gestão de pessoas e tente inovar com a mescla de conhecimentos. Ou seja, utilize seu conhecimento especialista para compor com uma metodologia abrangente.

> As empresas são sistemas sociais complexos que requerem clareza de objetivos, liderança e gestão. As pessoas não têm encontrado tamanha objetividade na transferência da estratégia para todas as camadas. Esse é um bom início: entenda a estratégia, construa um processo de transferência alinhado a ela e execute-o, controlando cronograma, indicadores e apresentando mensalmente o resultado.

> RH precisa envolver-se mais em comunicação interna. Elas deveriam ser uma só área porque a comunicação é a base para resultados, mas precisam desenvolver projetos que capturem aspectos subjetivos e que não subestimem as pessoas.

> Pare de buscar apenas respostas nas pesquisas de clima e levante as principais questões das pessoas. As respostas mudam constantemente, as perguntas não e o RH precisa responder a elas de forma alinhada à estratégia e à cultura da empresa.

> Existem três terços que devem ser avaliados e trabalhados pelo gestor da área: o seu; o da empresa e da equipe; e o do mercado em que atua. O RH precisa entender profundamente esse mercado.

> Mapeie os processos da área e transforme o operacional em gestão de processos, focando, em seguida, o estratégico na gestão de pessoas e nos números que o operacional gera. Isso dá subsídios quantitativos para ações qualitativas, cujos resultados podem ser facilmente comprovados se for criado, por exemplo, um score, com a evolução desses resultados a cada ação finalizada.

> Os indicadores de RH precisam ser revistos e cruzados com dados da gestão global para gerar novas análises. E os gestores dessa área precisam ter a competência de gestão sobre resultado percebido e não apenas apresentado.

> A oportunidade de as empresas se destacarem com estratégias específicas, mudarem modelos de trabalho e inovarem nessa área é enorme. A mescla entre comunicação, qualidade e pessoas pode fazer com que RH ganhe força a partir de uma receita de construção conjunta de projetos e resultados por meio de indicadores cruzados.

> Desenvolver pessoas significa preparar a empresa para o futuro, para seus objetivos. E muitas vezes o RH não tem objetivos mapeados. É aí que entra o poder de analisar o ambiente, sentir o que os principais ou o principal executivo deseja fazer, traçar uma estratégia e validar com ele.

> RH precisa entender como os negócios são gerados na organização. Precisa saber onde as pessoas que fazem parte do seu quadro se divertem. Precisa gerar equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, gerar vida pessoal nas empresas. Tem de desenvolver pessoas para que elas canalizem experiências positivas. Isso tudo é muito importante, e tem de ser feito de forma contínua. RH tem de amarrar mais as ações e não deixar iniciativas espalhadas. Precisa ganhar velocidade de decisão e de ação.

> Criar formas que diferenciem as pessoas sob o ponto de vista de meritocracia e não apenas de hierarquia, saber quanto de conhecimento cada equipe gera para a empresa – isso é possível de medir e precisa ser valorizado. Caso contrário, a desmotivação pode atingir os profissionais que trazem mais resultados, fazendo com que seu nível caia ou com que deixem a empresa.

> Priorizar ações que tratem de maneira profunda de talentos, liderança e mudanças culturais. Gerenciar o que impacta o equilíbrio entre trabalho e vida social. Gerar vantagem competitiva para a empresa e mostrar isso. Não se deixar levar por modismos, ser perene e efetivo.

> Seja perfeccionista, busque a excelência no que é básico e seja estratégico a partir dos dados que obtiver de sua gestão global da empresa.

> Analise os resultados da área nos contextos internos (funcionários, clima etc.) e externos (clientes, como as equipes que você prepara têm se saído com os clientes, quanto aumentaram as vendas e a satisfação?).

> E, finalmente, transforme a área de gestão de pessoas em um centro de serviços humanos, onde tudo o que for estratégico de pessoas passe por lá, verificando a relação delas com: qualidade, processos, comunicação e rentabilidade. Esse centro deve analisar, por exemplo, com softwares de mapeamento de mercado, seus talentos, entendendo como eles podem ser substituídos, que competências são complementares.

O caminho está confuso ou precisamos voltar porque caminhamos na direção oposta àquela que o mundo nos mostra como seria o ideal? A certeza é que, de uma forma ou de outra, com a nossa participação ou não, a área de RH está sendo revista e reavaliada. E isso é bom, porque realmente precisamos de coisas novas e fortes em estratégia relacionada a pessoas. Hoje, ainda estamos dando os primeiros passos.

Juliana Almeida Dutra é especialista em marketing e gestão estratégica de pessoas e diretora executiva da Deep – Desenvolvimento e Envolvimento Estratégico de Pessoas e Clientes