O advento da pandemia veio como um “reset” abrupto no contexto geral. Para muitos foi como a temida “tela azul” no computador, quando ocorre um defeito em que não é possível reiniciar o sistema operacional e que deixa sem saber o que fazer qualquer um que não seja um técnico em informática.

Isso provocou movimentos disruptivos e viradas de mindset em boa parte das organizações, exigindo mudanças rápidas no modus operandi dos negócios, independentemente do tamanho das empresas. Alguns viram suas portas literalmente fechar e o fluxo de caixa minguar. Outros tiveram que se reorganizar em questão de dias para responder a uma demanda não planejada, com custos elevadíssimos e sem planejamento prévio. Pensando no curto prazo, “remédios amargos” foram prescritos para a preservação da vida visando a manutenção cíclica dos fluxos econômicos.

Inevitavelmente, observamos impactos destas mudanças abruptas na gestão organizacional, sendo o fator humano um dos elementos intrínsecos e mais desafiadores desta adaptação, a qual certamente deixará resíduos. Dentro deste contexto, a maioria das organizações que conseguiu lidar melhor com a situação não perdeu de vista um simples e fundamental elemento: pessoas estavam no centro de suas decisões.

Reforçaram os lastros de confiança e construíram com seus funcionários, clientes e consumidores soluções conjuntas para a superação da crise, afastando-se de eventuais abordagens oportunistas. Não podemos perder de vista que, mesmo nos tempos atuais dos algoritmos e dados, todas as organizações, sejam elas tecnológicas ou não, são constituídas essencialmente de indivíduos tomando decisões e executando as atividades necessárias para a entrega de valor.

São essas pessoas (e não os dados) que exercem uma interação direta com produtos ou serviços devendo, por meio dessas experiências, identificar algum tipo de valor intrínseco que justifique sua existência e relevância na sociedade. Elas estão – e estarão – no centro de tudo que diz respeito aos elementos essenciais dos negócios.

Esses indivíduos são tão influenciadores quanto influenciados pelos processos de gestão organizacional, refletindo suas crenças e valores na tomada de decisão e no engajamento com os propósitos da organização espelhando-os também na realização das atividades que executam, das mais simples e repetitivas às mais complexas e estratégicas.

Nunca é demais lembrar e reconhecer que, quando falamos de gente, não se trata de um conjunto genérico, abstrato e homogêneo de elementos programados para realizar uma atividade no trabalho ou com papeis pré-definidos na sociedade. Na prática, estamos falando de uma representação coletiva e paradoxalmente singular, composta a partir de individualidades físicas e emocionais, intrínsecas a cada ser, e que se compõem também em grupos de valores e expressões culturais, formando um complexo mosaico dos diversos estratos da sociedade. 

Nesse sentido, é preciso reconhecer a “Diversidade” (com “d” maiúsculo) como um valor dentro dos negócios para que ela possa se converter em atitudes concretas. É necessário considerar todos e todas na tomada de decisão e, diante disso, as lideranças têm um papel fundamental a ser exercido.

Certamente, em meio a todo o caos da pandemia, as organizações que tinham na diversidade um valor reconhecido por todos e uma liderança com competências, comportamentos e atitudes de apreço a ela, tiveram condições mais favoráveis e efetivas para o exercício real da empatia. Essas companhias encontraram as melhores práticas de adequação para os seus funcionários e o seu negócio, facilitando o engajamento e a quebra de paradigmas.

Pelas experiências que presenciei, organizações nas quais a pluralidade é reconhecida tiveram lastros maiores de confiança e maior facilidade na adaptação ao home office. Elas conseguiram manter suas atividades básicas e até criaram inúmeras outras possibilidades para ir além.

Essas empresas conseguiram entender melhor as necessidades específicas de adaptação das pessoas consideradas grupos de riscos, adotando medidas diferenciadas de preservação do emprego e da saúde. Elas compreenderam de forma profunda e sem filtros os desafios de gênero, quando mães e pais foram colocados na frente das telas 3×4 das vídeochamadas enquanto organizavam o “homeschooling” de seus filhos, e foram mais flexíveis com a reorganização dos horários.

Algumas também já estão quebrando paradigmas e aceitaram o trabalho remoto como permanente, ampliando suas possibilidades para acessar talentos em diferentes lugares do país e do mundo. Outras revisaram suas “desculpas verdadeiras” e estão quebrando barreiras para avançar na inclusão de pessoas com deficiência.

Do lado dos clientes e consumidores, estas organizações também tiveram inputs mais próximos e relevantes para entenderem de fato suas dores e necessidades, uma vez que muitos também foram privados pelo fechamento da economia.

Quantas organizações não tiveram seus planejamentos ultra elaborados e pré-estabelecidos engavetados da noite para o dia? A melhor resposta veio daquelas que aprenderam de forma colaborativa a cocriar com as experiências de seus funcionários – e aqui chegamos a um dos grandes ativos das organizações que não são apenas diversas na representação, mas que tomam a diversidade como um valor.

Quanto mais plural e inclusiva for de fato uma empresa, maior será seu “caldo” de referências internas e, consequentemente, sua conexão para entender a sociedade a quem oferta seus produtos e serviços. Devido a isso, mais próximos serão seus diferenciais de entrega, já que os consumidores são majoritariamente diversos em representações físicas, geográficas e, na sua composição, se convertem em emoções, conexões, valores, experiências, culturas e necessidades.