As organizações estão mudando para valer os conceitos de gestão de desempenho e de carreira

Se você atua na área de gestão de pessoas há mais de 20 ou 30 anos, conhece as abordagens tradicionais de avaliação de desempenho. Ao contratar, promover, dar feedback ou desenvolver os seus profissionais, a maioria das empresas verifica as experiências, acertos e desacertos do tempo imediatamente passado. Muito timidamente entram nesse processo as verificações de potencial e capacidades futuras desses profissionais.  Em outras palavras, olha-se pelo retrovisor e não pela luneta.

Existem as metodologias e ferramentas de equilíbrio dessa equação, em que desempenho e potencial são devidamente considerados, mas, como todos nós estamos informados pela realidade, as experiências e os saberes do passado não garantem o bom desempenho no futuro. Muitas vezes, o que a realidade pede é exatamente o contrário, ou seja, a demanda nos dias atuais é pelo desapego ao passado e a sensibilidade de caminhar para um futuro pouco nítido e bastante inquieto. E mais: é preciso desenvolver o senso de urgência, a competência de localizar prioridades e agir com a prontidão requerida.

A imprevisibilidade dos cenários e das mudanças não obedece ao tique-taque regular dos nossos relógios. Por isso, são positivas as notícias de que muitas empresas estão redesenhando suas práticas e modelos de gestão de desempenho e de carreira. O que prevalece, daqui em diante, é a leitura correta dos potenciais das pessoas e a sua capacidade de autogerenciar a trilha de aprendizagem da sua carreira.

Ao líder está sendo requerida a “sintonia fina” dessa dinâmica, o apoio e abertura permanente às suas equipes para análise dos contextos organizacionais, as pressões de produtividade e os caminhos de solução compartilhada entre as áreas. Estão sendo descartados os modelos e processos burocráticos, enfadonhos e de pouca utilidade, além de cumprirem uma rotina quase kafkiana.

As premissas de gestão de desempenho estão sendo adaptadas para um novo ponto de observação: a capacidade humana de dar conta das demandas de curto prazo no trabalho, mas também a sua prontidão para prestar atenção refinada aos ciclos de mudanças que afetam continuamente as estratégias e a sobrevida dos negócios.

Administrar e agir neste pêndulo permanente é a nova capacidade potencial a ser mapeada, aprendida e desenvolvida por líderes e liderados. Um estudo publicado pelo RBL Group, do qual faz parte o conhecido especialista Dave Ulrich, reforça essa tendência.

O estudo Modelo de competências para o RH-2016 relaciona nove atributos demandados pelos novos tempos. Um desses atributos, para mim o mais importante, é o de “navegador de paradoxos”. Algo que decididamente não é simples definir, mas certamente requer um tremendo potencial de leitura e interpretação da realidade, para então performar nessa realidade.