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| Ulrich, da Universidade de Michigan: o RH deve ser o arquiteto do talento, da liderança e da capacidade de orientar pessoas-chave |
Essa percepção é que torna um gestor de RH fundamental para as organizações. Isso pode ser apreendido em várias falas do norte-americano Dave Ulrich, tido como um dos maiores especialistas em recursos humanos no mundo. “No mundo competitivo de hoje, sabemos que muito do sucesso do negócio depende da formação de talentos, de liderança e da cultura da organização que ajudem o negócio a continuar atendendo as expectativas dos clientes e dos investidores”, afirma ele, que é professor da Ross School of Business, da Universidade de Michigan, e sócio da consultoria RBL Group.
Em entrevista Í MELHOR, Ulrich discorre sobre desenvolver talentos, liderança e cultura organizacional, contribuições essenciais que o RH deve dar para o sucesso das empresas, além de outros atributos fundamentais para quem atua na área de recursos humanos.
MELHOR – O papel de RH mudou siginifcativamente nas últimas duas décadas. Quais os principais desafios que os profissionais da área enfrentarão nos próximos anos?
Dave Ulrich – O papel de RH não começa com o que o RH quer, mas sim com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido. No competitivo mundo de hoje, sabemos que muito do sucesso do negócio depende da formação de talentos, liderança e cultura da organização que contribuam para que o negócio continue atendendo Í s expectativas dos clientes e dos investidores.
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O RH deve ser o arquiteto do talento, da liderança e da capacidade de orientar pessoas-chave, facilitar a mudança, desenhar soluções para a organização e entregar o que foi prometido. Para entregar resultados na condição de arquiteto de talentos, liderança e cultura, os profissionais de RH devem dominar novas competências. Nós estudamos as competências para profissionais de RH há mais de 25 anos e acreditamos saber o que o RH deve ser, saber e fazer para ser bem-sucedido (veja mais aqui).
Daqui para a frente, nós continuamos vendo talento, liderança e cultura como resultados de RH, mas com um enfoque diferente. Essas práticas internas da organização precisam não apenas estar alinhadas Í estratégia, mas também conectadas aos clientes externos, investidores e comunidades em que profissionais de RH competem. Recomendamos aos profissionais da área agregar valor ao associarem seu trabalho interno Í s expectativas externas.
As empresas atualmente têm pessoas de gerações diferentes, com ambições e níveis de comprometimento diferentes. Como a gestão pode lidar com isso em termos de construção de futuro?
Qualquer organização tem uma proposta de valor implícita ou explícita que determina o que os colaboradores obtêm com base naquilo que oferecem Í empresa. Uma das descobertas dos pesquisadores é que existem algumas coisas em comum que os funcionários desejam para se tornarem plenamente engajados. No nosso livro Why of Work (em coautoria com Wendy Ulrich. No Brasil, lançado como Por que trabalhamos, pela Editora Bookman, em 2010), sintetizamos esse trabalho em sete domínios que os funcionários desejam de suas empresas para descobrir o sentido do trabalho: identidade (a ser construída a partir de seus pontos fortes individuais), propósito (ter uma percepção de satisfação no trabalho), relacionamentos (fazer parte de uma equipe coesa), cultura de trabalho (pertencer a um ambiente de trabalho positivo), o trabalho em si (fazer algo relevante), aprendizado e crescimento (que ajude outros a também se desenvolverem) e prazer (se divertir no trabalho). Quando os líderes criam essas sete disciplinas, tendo o RH como arquiteto delas, eles se tornam criadores de significado com uma proposta de valor para todos os funcionários. Claro, cada geração (baby-boomers, X, Y, Z) tem estilo único para esses domínios fundamentais. Por exemplo, a geração Y se apoia muito mais na tecnologia como uma forma de relacionamento, entretanto, muitas das demandas dos funcionários são as mesmas em todas as gerações.
Com o Brasil se tornando um ator econômico importante no cenário mundial, muitos executivos e profissionais do exterior estão optando por desenvolver carreira por aqui. Que papel o RH pode ter para integrar esses profissionais e fazer com que a empresa se beneficie dessa diversidade?
Em qualquer empresa ou país que esteja crescendo, a diversidade é muito importante. Sem diversidade de pensamento, existe o pensamento dos líderes que faz a empresa ou o país ir pelo caminho que eles quiserem, e que pode até ser consistente, mas também pode fazer com que oportunidades sejam perdidas. Diversidade significa o convívio de diferenças, incluindo etnias, gêneros, referências geográficas, herança intelectual, estilo de liderança etc. Estimular diferentes pontos de vista em todas as decisões é algo importante. Entretanto, diversidade não é o ponto de partida, mas sim a unidade. Unidade significa que cada indivíduo, não importa o quão diferente ou criativo seja, precisa concordar com determinados princípios. Esses princípios geralmente constam dos valores essenciais da empresa, tais como respeito pelos indivíduos, confiança, trabalho em equipe, inovação, foco no cliente. Uma vez que o indivíduo reconheça e aja em concordância com esses princípios, ele pode se comportar de forma diferente e expessar opiniões divergentes para aumentar a diversidade. Os profissionais de RH devem estimular a avaliação da unidade e da diversidade ao contratar, promover, treinar, remunerar, comunicar e organizar o trabalho.
É comum vermos fusões e aquisições envolvendo empresas com culturas diferentes. Qual a contribuição que RH pode dar para desenvolver uma cultura organizacional eficiente?
A maioria das iniciativas tradicionais de fusão e aquisição girava em torno de 25% de sucesso, o que significa o retorno do custo do capital num prazo de 5 anos. Atualmente, ações inteligentes de fusão e aquisição têm um índice superior a 60% de êxito porque incluem a avaliação de cultura antes do processo, o que pode impactar o negócio (seja no andamento, seja no preço ou em ambos) e a integração de culturas pós-fusão que também determina o sucesso. Os profissionais de RH podem ser os arquitetos das duas avaliações. Na pré-fusão, podem analisar as duas culturas e mostrar as semelhanças e diferenças. Na pós-fusão, podem estimular um conjunto de decisões a ser tomado a fim de que a nova cultura seja formada. Para gerir uma mudança cultural com sucesso, encontramos uma nova definição. Cultura não é apenas um comportamento ou evento ou padrão de atividades, mas a identidade de uma empresa que se encontra na mente dos stakeholders fora dela. Com uma F&A, o RH deve facilitar o processo de identificar aquilo pelo qual a nova organização será conhecida pelos públicos externos de relacionamento. Essa identidade então pode se transformar em comportamentos de lideranças específicos (que chamamos de marca de liderança) e práticas da organização (por exemplo, formação de estafe, treinamento, compensações, comunicação).
Em busca de significado
Dave e Wendy Ulrich listam sete fatores que ajudam a criar sentido para o trabalho dos colaboradores:
Identidade: ajudar o funcionário a usar seus pontos fortes a serviço dos outros
Propósito: ajudar o funcionário a encontrar sentido no que faz
Relacionamentos: ajudar o funcionário a construir relacionamentos com colegas de trabalho
Ambiente de trabalho: criar um que seja positivo
O trabalho em si: dar ao funcionário algo em que se sinta engajado
Aprendizado e crescimento: ajudar o funcionário a se desenvolver a partir de seu trabalho
Prazer: ajudar o funcionário a se divertir no trabalho
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