Apenas 4% dos principais executivos entre as 250 maiores empresas brasileiras são do sexo feminino. As mulheres estão particularmente sub-representadas em posições de gerência executiva, pré-requisito para promoções a níveis hierárquicos mais altos. Como apenas 14% desses cargos são ocupados por mulheres, não surpreende que, entre essas empresas, encontram-se somente nove CEOs do sexo feminino.

Diante desses dados, fica a pergunta: por que a representatividade das mulheres em altos cargos de liderança é tão baixa? Para encontrar algumas razões que justifiquem ou expliquem esse cenário no Brasil, a Bain & Company, empresa global de consultoria de negócios, realizou uma pesquisa com 514 profissionais no país (com igual representatividade de mulheres e homens), dos quais 42% ocupam posições de gerência sênior ou executiva.

A pesquisa revelou três pontos-chave que impedem as mulheres de atingirem posições de liderança. Além dos já conhecidos desafios associados à percepção de prioridades conflitantes entre trabalho e vida pes­soal, o estilo das mulheres – um dos pontos levantados no estudo – é diferente do dos homens e menos valorizado no mercado de trabalho.

Outro item dessa tríade refere-se ao fato de que homens e mulheres reconhecem que têm estilos diferentes, mas os primeiros veem menos obstáculos dessa diferença às chances de promoção das mulheres. Além disso, outro ponto-chave mostra que as empresas tendem a valorizar mais atributos tipicamente reconhecidos como masculinos (solucionar problemas, influenciar) do que aqueles mais identificados como femininos (apoiar e dar coaching).

O levantamento captura duas questões fundamentais que a comunidade empresarial brasileira terá de enfren­tar para ajudar as mulheres a atingirem o seu potencial pleno no mundo dos negócios: será necessária uma aceitação e disseminação de formas diferentes de trabalhar para ajudar mulheres e também homens a gerenciarem mudanças em suas carreiras e vidas. Será necessário também criar um ambiente em que vários espectros de es­tilos sejam valorizados e adotados.

Homens e mulheres concordam nos principais pontos de estilo de liderança que são mais valorizados pelas empresas: solucionar problemas, encorajar times, influenciar equipe, inspirar e delegar. Quando solicitado aos entrevistados homens que avaliassem outros homens e outras mulheres nos atributos de liderança, o resultado foi que eles apareceram como mais capacitados do que elas em quatro das cinco principais características citadas. A diferença é gritante em três atributos: eles acreditam que os homens têm uma probabilidade quase que 50% maior do que as mulheres de delegar trabalho, além de serem melhores em solucionar problemas (37%) e em influenciar equipes (35%). Isso dá uma mostra do porquê de as mulheres não sentirem que têm as mesmas oportunidades de carreira que os homens: o estilo de liderança delas não é tão bem avaliado pelos homens que, hoje em dia, fazem parte da maior parcela da alta gestão das empresas e normalmente são os responsáveis pelas promoções e indicações.

Três correntes de pensamento surgem quando os entrevistados são agrupados com base nas questões que eles acreditam ser preponderantes. O maior grupo (45% de quem participou da pesquisa) acredita que a razão dominante para a falta de mulheres no topo pode ser atribuída a prioridades conflitantes. O segundo grupo (32% dos entrevistados) pensa que diferenças no estilo é o fator crítico. Há um grupo menor (23% dos entrevistados) que vê no viés organizacional a maior barreira que impede as mulheres de progredir.

GRUPO 1 – PRIORIDADES CONFLITANTES
Dos entrevistados, 45% acreditam que a razão dominante para a falta de mulheres no topo pode ser atribuída a prioridades conflitantes. A maioria dos homens ouvidos (52%) se insere neste grupo. Os entrevistados sentem, principalmente, que as mulheres não chegam a posições de topo por desafios associados ao equilíbrio trabalho/família ou porque elas dão preferência a um estilo de vida mais balanceado. Eles listaram os seguintes fatores relacionados a prioridades dentre as cinco barreiras mais importantes para o avanço das mulheres para altas posições:

>  As mulheres abrem mão de parte da progressão na carreira para obter um estilo de vida mais balanceado (66%);

>  A carreira das mulheres avança mais lentamente (ou não avança) por conta da combinação de compromis­sos profissionais e familiares (55%);

>  Elas preferem dar prioridade à família em detrimento do trabalho (55%);

>  As mulheres são mais bem preparadas para cuidar da família do que os homens (46%).

Ape­sar de quatro dos principais motivos apontados estarem associados a prioridades adicionais além do trabalho, esse grupo ainda lista como ponto importante a questão do estilo: homens tendem a promover profissionais com um perfil semelhante ao seu. “Historica­mente, o papel de cuidar da família esteve sempre ligado à mulher e, em grande parte, isso continua nos dias de hoje. Dessa forma, não só as mulheres sentem mais esse conflito de interesses, como a sua ausência histórica do mercado de trabalho não acostumou os homens a um estilo de liderança alternativo”, explica Luciana Batista, gerente sênior da Bain & Company e uma das realizadoras do estudo. “O balanceamento entre família e carreira pode parecer muito difícil, espe­cialmente se o ambiente corporativo não facilitar o encontro de um equilíbrio. É imperativo que as em­presas ofereçam modelos flexíveis de trabalho para todos os colaboradores, evi­tando assim a saída de mulheres talentosas”, complementa.

GRUPO 2 – DIFERENÇAS DE ESTILO
Aqueles que acreditam que diferenças de estilo limitam a progressão das mulheres (32%) afirmam que elas tendem a ficar para trás porque são diferentes. Para esses entrevistados, os três principais fatores mais importantes na dificuldade de as mulheres atingirem os lugares de liderança estão relacionados ao estilo:

>  Líderes do sexo masculino estão mais propensos a indicar ou promover profissionais que tenham um estilo semelhante ao seu (88%);

>  Algumas equipes de líderes não valorizam as diferentes perspectivas que as mulheres trazem para as equi­pes (70%);

>  As mulheres fazem menos “marketing” de suas experiências e habilidades (57%).

Dos três grupos, este é o que tem maior presença de mulheres: 64% do grupo e 41% das pesquisadas. Essas ten­dem a ser mais seniores e um pouco mais velhas. “Elas entendem as dificuldades de progressão das mulheres no mundo corporativo como diferenças de estilo e falta de valorização dessas diferenças por aqueles mais propen­sos a promover ou indicar. Os 24% de homens que têm uma visão semelhante tendem a ocupar cargos eleva­dos de liderança (CEO ou conselheiro). Esses homens tendem a ter maior visibilidade ou consciência de como diferenças de estilo podem impactar a carreira das mulheres”, comenta Luciana.

GRUPO 3 – VIÉS ORGANIZACIONAL
O terceiro grupo tende a dar menos relevância às barreiras que impedem as mulheres de chegarem aos cargos mais altos. No entanto, atribuem essas barreiras a fatores do contexto corporativo, misturadas a questões de estilo e capacitação:

> Líderes do sexo masculino estão mais propensos a indicar ou promover profissionais que tenham um estilo semelhante ao seu (50%);

> Algumas posições e setores são mais adequados ao estilo masculino (37%);

> Há menos mulheres com experiência e background necessários (35%).

Vinte e cinco por cento dos homens se inserem nesse grupo e tendem a ser mais jovens e mais juniores. Os 21% de mulheres desse grupo também tendem a ser bastante jovens e juniores. Esse grupo se destaca do anterior, de diferenças de estilo, principalmente por mostrarem uma visão menos esperançosa – não só os homens tendem a promover pessoas com estilo semelhante ao seu, como as mulheres não apresentam as mesmas capacidades que os homens para liderar.

Para Luciana, é da natureza humana sentir maior conforto e menos riscos com pessoas semelhantes. “Como a vasta maioria das pessoas com poder de decisão sobre promoções é do gênero masculino, a tendência será ir pelo seguro e indicar ou promover alguém com um perfil semelhante ao seu. As mulheres tipicamente não se enquadram nos mesmos parâmetros: elas trabalham de forma diferente, se comportam de forma diferente e se sentem menos confortáveis a promover as suas próprias qualidades”, diz.

Soluções
Criar ambientes que adotem uma variedade de estilos e modelos de trabalho. Sem isso, as organizações continuarão a perder líderes do sexo feminino – atuais e potenciais -, destruindo, assim, a oportunidade de colher os frutos da diversidade em sua equipe de liderança.  A pesquisa buscou entender o que as organizações podem fazer para estimular que a paridade de gêneros acon­teça nas empresas. Quatro iniciativas estiveram entre as mais citadas por homens e mulheres:

1 Criação de modelos de trabalho que apoiem homens e mulheres em suas responsabilidades familiares;

2 Liderança da organização comprometida de forma visível;

3 Garantia de que os processos de seleção e promoção não sejam enviesados e que a tomada de decisão en­volva um conjunto diverso de pessoas;

4 Comunicação e internalização de valores, comportamentos e normas culturais atrelados à diversidade de gênero.

Luciana observa que a abordagem dessas questões de paridade de gênero é difícil. “Ela exige mudança em crenças e comportamentos, e para isso é necessária uma liderança forte e comprometida e ações com horizonte de longo prazo”, diz. No entanto, se a liderança incentivar ambientes que valorizam e promovem uma grande variedade de estilos e modelos de trabalho, as profissionais brasileiras terão maiores chances de exercerem seu potencial talento de liderança. “E assim, vão gerar melhores resultados para as organizações nas quais trabalham.”

Malhar para ser melhores líderes
Uma recente pesquisa global da Ernst & Young mostra o peso dos esportes no desenvolvimento de habilidades de liderança e capacidade de motivar equipes para executivas mulheres. O levantamento, feito com 821 executivos, sendo 40% mulheres, constatou que executivas de alto escalão participaram significativamente mais de atividades esportivas: 67% das executivas do C-level praticam esportes com regularidade, ante 55% das mulheres em outras posições de liderança. No geral, a grande maioria das mulheres ouvidas (90%) praticou esportes em idade escolar ou durante a faculdade; a proporção aumenta para 96% entre as executivas.

A pesquisa constatou ainda que 72% delas acreditam que indivíduos envolvidos com alguma prática esportiva, presente ou passada, são mais eficientes trabalhando em equipe. Um número próximo de mulheres (76%) também crê que comportamentos trazidos do esporte podem melhorar o desempenho das equipes no ambiente corporativo.

“Essa pesquisa valida o papel fundamental que os esportes têm para líderes femininas em desenvolvimento”, avalia Beth Brooke, vice-presidente global de políticas públicas na consultoria e uma das 100 mulheres mais poderosas do mundo, segundo a revista Forbes. “Não só a maioria das executivas tem uma relação com os esportes, como também reconhecem que as habilidades aprendidas por meio das competições são essenciais para motivar equipes e melhorar o desempenho no ambiente corporativo”, completa Beth.