Um e-mail chega à caixa de entrada, o link é aberto e uma pergunta vem à cabeça antes mesmo da primeira resposta: o que mudou desde a última vez? É nesse intervalo entre o convite e a confiança que muitas pesquisas de clima ou engajamento perdem força. Não porque o formulário seja cansativo ou longo demais, mas porque escutar exige mais do que pedir a opinião do colaborador. A comunicação interna dá sentido à pesquisa quando prepara o terreno, explica por que ela importa e mostra, na prática, o que será feito a partir dela. Sem essa ponte, a participação pode até crescer na base da cobrança, mas dificilmente sairá disso.

A bem da verdade, uma pesquisa pode produzir indicadores estratégicos, mas os números, sozinhos, não garantem uma escuta verdadeira. Sem contexto e retorno, eles até registram o clima da organização, mas pouco ajudam a transformá-lo. Por outro lado, quando há clareza, continuidade e devolutiva, responder deixa de ser um gesto protocolar. Foi justamente essa mudança de lógica que colocou em evidência os cases premiados na categoria Pesquisa da quarta edição do Prêmio Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores (PEMCC).

Possibilidades que a escuta traz

É por esse ângulo que a categoria Pesquisa do PEMCC aproxima experiências distintas. Vencedora nesta edição, a Mondelēz Brasil, ao lado da Ação Integrada, tratou o engajamento como uma construção cotidiana, anterior ao próprio questionário. A Motiva, com a P3K, precisou dar credibilidade à adoção de uma ferramenta única de clima, enquanto o Sebrae Nacional recorreu à leveza para aproximar um diagnóstico estratégico da rotina dos colaboradores. A bp bioenergy, com o Grupo Trama Reputale, completa esse conjunto com uma experiência que amplia as possibilidades de uso da escuta.

Mesmo que seja por caminhos diferentes, esses quatro cases partem de uma mesma convicção: perguntar é apenas o começo. O valor da pesquisa está no que a empresa constrói a partir das respostas.

Mondelēz Brasil – a escuta que já mora na rotina

Há empresas que só se lembram do colaborador quando o formulário é aberto e respondido. Na Mondelēz Brasil, a ordem é quase inversa: quando a Pesquisa de Engajamento chega às pessoas, ela não precisa começar do zero. Dona de marcas como Lacta e Trident, a companhia trata a escuta como parte da rotina, não como um evento isolado – e foi essa antecedência que a levou ao primeiro lugar da categoria. Por trás do resultado há uma ideia simples e poderosa: confiança não se fabrica nas poucas semanas que antecedem uma pesquisa. Ela é resultado de uma jornada contínua de escuta, diálogo e conexão entre pessoas, cultura e estratégia de negócio”, resume a gerente de Comunicação Corporativa, Bianca Esposito.

Para entender por que a escuta pesa tanto ali, vale olhar a ambição por trás dela. A Mondelēz quer liderar o mercado de snacks e dobrar de tamanho até 2030, um desafio que demanda mais do que uma excelente estratégia. Afinal, são as pessoas que a colocam de pé. Nesse cálculo, saber como o time se sente deixou de ser um assunto restrito ao RH para tornar-se um indicador de negócio fundamental – daí a Pesquisa de Engajamento ter virado um dos momentos mais observados do calendário interno.

Always on

Não à toa, essa convicção organiza o ano inteiro, no que a empresa chama de comunicação “always on”. Ao longo de 2025, a comunicação interna manteve viva a conversa que faria a pesquisa de engajamento soar como parte da rotina, dando visibilidade a reconhecimentos, ações de voluntariado, lançamentos internos e encontros com a liderança.

Mais do que anunciar cada iniciativa, o trabalho era costurá-las a uma mesma narrativa: a de que as pessoas não apenas acompanham os rumos do negócio, mas ajudam a defini-los. “Quando a Pesquisa de Engajamento foi lançada, encontramos um ambiente em que as pessoas já se sentiam parte da construção do futuro da empresa”, conta Bianca. A alta adesão, portanto, veio menos de uma convocação insistente e mais de uma relação cultivada o ano todo.

Uma hashtag antes do formulário

O fio que uniu esses movimentos ganhou a forma da #FelizEmSerMDLZ, uma expressão que nasceu da percepção de que a felicidade aparecia, entre os próprios colaboradores, ligada ao orgulho pelas marcas, ao pertencimento e à liberdade de trabalhar sem esconder quem se é. Não era como um slogan, pois refletia a realidade vivida por eles. “Era uma expressão autêntica da experiência dos nossos colaboradores”, observa. A partir daí, o conceito passou a circular por diferentes momentos da experiência interna, da Páscoa Lacta ao Arraiá Junino Pride, passando pelo Dia da Família às conversas com a liderança, sempre reforçando a chamada Cultura Vencedora da companhia.

Eis a lógica contida nessa hashtag: quando as pessoas reconhecem a própria experiência na narrativa da empresa, sentem-se mais dispostas a contribuir. Mas levar esse conceito até a pesquisa exigia uma boa dose de cuidado para não desgastá-lo nem reduzi-lo a uma assinatura vazia. A aposta, então foi preservar o repertório do ano anterior e atualizá-lo, em vez de trocar uma identidade que já significava algo. Assim, a comunicação interna não inaugurou um discurso novo com a pesquisa, mas deu sequência a uma história que o time já reconhecia como sua. “Esse senso de pertencimento foi fundamental para transformar um processo tradicional de coleta de feedback em um movimento coletivo de engajamento e protagonismo”, destaca a porta-voz da Mondelēz.

Nos bastidores: a Ação Integrada

Parceira da Mondelēz no case, a agência assumiu a missão de transformar a pesquisa em uma narrativa contínua, e não em aviso de última hora. Desenhou a comunicação em três tempos – um aquecimento antes da abertura, a mobilização durante as respostas e o reforço depois delas –, sempre puxando o gancho da cultura que as pessoas já viviam. “Em vez de criar um conceito isolado, atualizamos a identidade visual e o KV do ano anterior”, explica Caiana Peixoto, coordenadora de Comunicação Interna da agência.

A costura entre canais digitais e marcos presenciais tinha um objetivo claro: posicionar a escuta como um pilar de negócio ligado à Visão 2030. Foi essa consistência que, para a Ação Integrada, fez a pesquisa deixar de ser um questionário e virar uma cocriação, batizada de “Construindo Juntos o Futuro”. “O sucesso dessa abordagem deixou de ser subjetivo quando olhamos para os dados finais, que superaram todas as metas estabelecidas para o Brasil. Alcançamos 95% de participação e 95 pontos no índice de engajamento”, crava.

Do escritório à operação

O teste mais difícil era fazer essa mesma conversa alcançar rotinas que pouco se parecem. Enquanto parte do público acompanha corriqueiramente e-mails, Teams, Viva Engage e o podcast interno MondeCast, os profissionais das fábricas e as equipes externas dependem de outros pontos de contato. Por isso, segundo Bianca, as 24 comunicações previstas foram distribuídas tanto entre telas quando em espaços físicos, com direito a newsletters, canais digitais, murais, TVs corporativas e faixas instaladas nas unidades de Vitória de Santo Antão e Curitiba. “Essa combinação entre segmentação, proximidade e consistência foi decisiva para o sucesso da mobilização”, reforça.

Além disso, o evento trimestral Get Connected e os materiais preparados para as lideranças ajudaram a colocar a pesquisa dentro da estratégia da companhia, com a comunicação fazendo essa articulação. Nesse (re)desenho, coube a elas o papel de tradutoras. Ou seja, era o gestor quem deveria contextualizar a pesquisa junto às equipes, responder dúvidas e puxar a conversa no dia a dia. E o tom também mudava conforme o público, porque falar com quem está na linha de produção não é o mesmo que falar com quem passa o expediente diante da tela. Sendo assim, o objetivo final não era apenas alcançar todo mundo, mas fazer cada pessoa sentir que a própria opinião pesava no resultado.

Confiança antes da resposta

Nesse diálogo, havia um cuidado que não poderia ser negligenciado: fazer as pessoas confiarem no anonimato e enxergarem um retorno concreto. A campanha, então, apostou em depoimentos reais de colegas – termo que a Mondelēz usa no lugar de “colaboradores” – falando abertamente sobre flexibilidade, desenvolvimento e segurança no ambiente de trabalho. E repetiu, em cada canal, que nenhuma resposta terminaria em uma apresentação de slides. É nesse ponto que a comunicação interna deixa de apenas informar e passa a sustentar a credibilidade da pesquisa, na avaliação de Bianca: “Ouvir é importante, mas demonstrar que os feedbacks geram mudanças concretas é o que fortalece a credibilidade do processo”.

Uma adesão de 95% dificilmente se explica apenas pela eficiência de uma régua de comunicação. A pesquisa também alcançou 95 pontos no índice de engajamento, dois acima de cada meta, e fez do Brasil a unidade de negócio mais engajada da Mondelēz na América Latina – oito pontos à frente da segunda colocada e 12 acima do parâmetro global. Para Bianca, esse desempenho confirma algo que a empresa já tem internalizado: pessoas engajadas são um dos principais motores do crescimento sustentável do negócio. E, para a comunicação interna, o aprendizado que fica é ainda mais amplo: ouvir só faz diferença quando a organização consegue transformar percepções em decisões.

Motiva – quando a régua de escuta muda no meio do caminho

Agora, imagine o desafio que é trocar os pneus com o carro em movimento. Na Motiva, a metáfora quase deixa de ser figura de linguagem: mais do que substituir um questionário por outro, a empresa precisou redesenhar a forma de ouvir 16 mil pessoas sem reduzir a velocidade da operação. Em 2025, ela descontinuou a Pulses e elegeu a pesquisa GPTW (Great Place do Work) como única ferramenta de clima, agora aberta a todos os colaboradores, e não mais a uma amostra de cerca de cinco mil pessoas. A decisão seguia os princípios de simplicidade e eficiência, mas concentrava em só instrumento uma responsabilidade muito maior: produzir o retrato que passaria a orientar parte das decisões sobre pessoas.

A mudança alcançava peças sensíveis da gestão, entre elas metas, avaliação de desempenho, PLR, benefícios, treinamentos e investimentos. Não bastava, portanto, comunicar que uma nova pesquisa estava disponível. Cabia à comunicação interna explicar por que aquela régua havia mudado, como seria usada e o que se esperava de líderes e equipes a partir dos resultados dessa pesquisa. Não à toa, com a ampliação, também foi preciso reconstruir a credibilidade do processo e evitar que a participação fosse confundida com mais uma obrigação corporativa. “Queríamos que as pessoas compreendessem que a pesquisa é um instrumento que vai muito além de um selo”, afirma Tatiana Fritz, gerente de Comunicação Interna da Motiva. Segundo ela, era precisa fazer com que eles sentissem que, ao contribuir, estavam construindo a empresa que todos acionavam.

“Sua Voz nos Move”

Foi daí que surgiu a campanha “Sua Voz nos Move”, a primeira a levar para dentro da companhia o novo guia e o novo tom de voz da marca. Com isso, a comunicação interna ganhou uma atitude mais leve, humana e centrada nas pessoas justamente quando a pesquisa passava a carregar maior peso estratégico. Como Tatiana explica, a mudança de linguagem foi importante para apresentar uma decisão estrutural sem aumentar a sensação de cobrança. “Nossa premissa era engajar sem pressionar, comunicar sem excessos e inspirar respostas sinceras”, observa.

Com o desafio posto, três tensões precisavam ser resolvidas ao mesmo tempo. Era necessário dar legitimidade ao novo indicador, preparar as lideranças para agir sobre ele e preservar a liberdade de quem respondia. Nesse equilíbrio, o princípio cultural do respeito incondicional funcionou como um verdadeiro limite para a campanha: nada de pressão excessiva, mensagens em série ou tom de convocação obrigatória. A segurança psicológica deveria guiar todo o trabalho – e não apenas como promessa de anonimato, mas como cuidado.

Uma mobilização em camadas

Nos bastidores, a preparação avançou em círculos. Cerca de 50 profissionais de Comunicação e RH receberam, primeiro, as informações necessárias para responder às dúvidas nas unidades. Depois, cerca de 500 diretores e gerentes foram alinhados sobre a relação entre os índices da GPTW, os planos de melhoria de clima e o programa Líder Nota 10. Por fim, 25 multiplicadores de cultura ajudaram a levar a conversa às 37 unidades distribuídas por 13 estados.

Quando o questionário foi aberto, duas transmissões com a equipe da própria GPTW – uma delas no período noturno – explicaram o funcionamento do processo e reforçaram o anonimato das respostas. Ao redor desse núcleo mais sério, a campanha recorreu à leveza para conquistar o público: karaokê, biscoitos da sorte, ambientação dos espaços e conteúdos em canais físicos e digitais mantinham o assunto em alta, sem transformar o convite em cerco. Embora o humor tenha sido fundamental para aproximar os colaboradores da pesquisa, a transparência continuava sendo o argumento principal. “A estratégia de comunicação entregou pertencimento e confiança. Transformamos a pesquisa em um símbolo de evolução compartilhada”, resume a porta-voz da Motiva.

Nos bastidores: a P3K

No papel de parceira estratégica, a P3K atua no projeto antes mesmo do lançamento. Em vez de tratar a pesquisa como um mero disparo concentrado de mensagens, a agência ajudou a desenhar um percurso que preparasse o público, sustentasse o período de respostas e mantivesse o tema vivo depois dele. O desafio era substituir a pressão por um convite cuja importância pudesse ser compreendida com clareza. “Precisávamos desenhar um ecossistema de mobilização que substituísse a cobrança corporativa pelo convite sincero à participação”, afirma Elizeo Karkoski, diretor executivo da empresa.

A P3K, então, participou do planejamento antecipado das mensagens, da criação da identidade reunida sob o mote “Sua Voz nos Move” e da escolha de ativações que fossem capazes de circular entre ambientes físicos e canais digitais. Segundo Elizeo, a estratégia foi construída a partir da transição vivida pela Motiva, e não sobre um conceito genérico de engajamento. Assim, a campanha procurou fazer com que a nova pesquisa parecesse parte da transformação da companhia, e não uma ferramenta externa enxertada na rotina.

O que acontece depois da resposta?

Encerrado o questionário, o mais importante foi que a comunicação não desapareceu. A certificação foi anunciada em vídeo pela vice-presidente de Pessoas e ganhou a celebração “Somos GPTW”, com um hotsite em que os colaboradores podiam criar cards, com ou sem fotografia, para compartilhar nas redes sociais. “Nosso objetivo era engajar todos os níveis nesse novo processo, fortalecendo a compreensão de que a escuta ativa é uma ferramenta de valorização das nossas pessoas”, reforça Tatiana Fritz.

Esse tipo de reverberação, claro, prolongava o sentimento de conquista, mas o mais relevante estava na forma como a liderança voltaria à cena. Tatiana conta que os 20 gestores mais bem avaliados foram reconhecidos no Encontro de Líderes, principal evento anual da companhia. Depois disso, além da homenagem, participaram do Café com Impacto, encontro com o CEO, e receberam uma sessão de fotos profissionais. O gesto, segundo ela, tinha um componente celebrativo, mas também ajudava a traduzir o índice em referência de gestão: se a pesquisa passaria a orientar os planos das áreas, os comportamentos bem percebidos pelas equipes também precisavam ganhar visibilidade.

De 47% a 72%

Não por acaso, o projeto ampliou não apenas o número de respondentes, mas também a disposição das pessoas em deixar contribuições mais consistentes. A participação avançou de 47% para 72%, com 10.492 pessoas – mais que o dobro das cerca de cinco mil ouvidas anteriormente. Nos primeiros cinco dias, 40% da companhia já havia respondido. O campo aberto reuniu 22 mil comentários, cinco vezes mais do que na edição anterior, aumentando o material disponível para os planos de ação. É claro que o número, isoladamente, não comprova confiança, mas revela que milhares de colaboradores se dispuseram a registrar o que pensavam.

Ao fim do ciclo, a Motiva alcançou a 15ª posição no ranking nacional da GPTW. A colocação deu visibilidade externa à mudança, embora o desafio interno continue sendo maior do que renovar um selo. A Ambição 2035 estabelece a meta de elevar o engajamento dos atuais 83 para 92 pontos, o que transforma cada edição da pesquisa em ponto de partida para a próxima. Na leitura de Tatiana, o volume de comentários abertos indica que as pessoas recorrem aos canais de escuta quando reconhecem transparência no processo – outro princípio que a Motiva associa à própria cultura. O reconhecimento no PEMCC, diz ela, representa “um selo de maturidade da nossa cultura corporativa, da nossa comunicação interna e do nosso compromisso em manter o colaborador no centro das estratégias”.

Sebrae Nacional – previsão do tempo para o clima interno

Falando em pesquisa, uma previsão só é útil quando vai além de mostrar como está o tempo: ela precisa interpretar os sinais e ajudar a preparar o terreno para o que vem depois. Foi essa lógica que o Sebrae Nacional levou à Pesquisa de Clima Organizacional de 2025. O conceito “De Olho no Clima” veio da temática meteorológica usada no ano anterior, com o objetivo de criar um senso de continuidade entre uma edição e outra. E deu muito certo. O time de comunicação interna encontrou nessa pesquisa uma pauta que podia ser estratégica sem precisar soar sisuda.

Havia clima para isso, tanto que o bom humor ganhou forma nos espaços de trabalho. Picolés, uma máquina de pelúcias, adesivos e painéis interativos aproximavam o diagnóstico da rotina, enquanto os conteúdos lembravam que a participação não era apenas parte de uma brincadeira temática. Segundo Natasha Teles Araujo Galvão, analista de Comunicação Interna e Endomarketing do Sebrae Nacional, a função das ativações, além de estimular a escuta de forma leve e espontânea, era diminuir a distância entre o formulário e quem deveria respondê-lo. A leveza abria a conversa, mas o sentido precisava ser construído por outras vias.

É aí que a comunicação interna entra em cena, fazendo da pesquisa um diálogo contínuo sobre bem-estar, ambiente de trabalho e melhoria coletiva. “A comunicação foi responsável por traduzir um tema estratégico para uma linguagem mais próxima das pessoas”, afirma.

Leveza sem perder a confiança

Mas, por trás das referências ao tempo, havia um assunto mais delicado: a liberdade para dizer o que não ia bem. A campanha, então, reiterou que a pesquisa era anônima, confidencial e segura, mas não apoiou a credibilidade apenas nessa promessa. Também recuperou mudanças que o Sebrae associava às edições anteriores, entre elas o Programa de Sucessão, a inclusão do Wellhub, a revisão dos valores institucionais e alterações nos benefícios.

Esses exemplos davam concretude à devolutiva sem prometer que toda contribuição seria convertida diretamente numa nova política. O ponto era outro. Era preciso mostrar que as respostas não desapareciam depois da consolidação dos dados. Na prática, quando uma organização consegue estabelecer essa memória entre uma edição e outra, o próximo convite deixa de depender apenas da eficiência da campanha. “Ao evidenciar que as contribuições dos colaboradores já haviam gerado mudanças reais, a comunicação reforçou a credibilidade do processo”, complementa Natasha.

Participação em alta

Com a campanha em curso, os indicadores começaram a soprar a favor. A adesão cresceu de 87% para 92,6%, enquanto o Índice de Clima Organizacional passou de 80,6%, em 2024, para 81,2%, em 2025. Mas é importante entender que, embora as duas curvas tenham avançado, elas medem fenômenos diferentes: uma revela quantas pessoas decidiram participar; a outra, como elas percebem o ambiente de trabalho. A entrega de todas as peças previstas dentro do cronograma ajudou a manter a mensagem em circulação, embora, sozinha, não explique a mudança do clima.

Para Natasha, a aproximação entre conteúdo e cotidiano foi um elemento fundamental dessa mobilização. “Quando a comunicação aproxima o tema da realidade dos colaboradores, a participação acontece de forma mais natural”, afirma. O valor da criatividade, nessa leitura, não está em tornar a pesquisa divertida a qualquer custo, mas em retirar dela a aparência de procedimento distante que não conversa com a realidade das pessoas.

O reconhecimento de uma construção coletiva

Ao comentar o reconhecimento no PEMCC, Natasha destaca o trabalho entre áreas como um dos principais diferenciais do projeto. Na avaliação dela, a indicação valida uma construção que aproximou comunicação, gestão de pessoas e cultura em torno do compromisso de “ouvir as pessoas e transformar essa escuta em ação”. Também reforça o papel da comunicação interna como ferramenta de engajamento, valorização das pessoas e fortalecimento da cultura organizacional. No Sebrae, o bom humor ajudou a abrir a conversa. O que a sustentou foi a lembrança de que o clima já havia mudado antes.

bp bioenergy – a escuta que acompanha a safra

Independentemente da empresa, a escuta costuma evocar a imagem de alguém diante de um computador. Na bp bioenergy, porém, essa cena deixaria a maioria de fora, já que 67% dos colaboradores atuam na operação, distribuídos por 11 unidades agroindustriais em cinco estados diferentes, com jornadas em turnos e, muitas vezes, sem acesso regular a uma tela. Esse foi o nó que o time de comunicação interna precisou desatar para fazer a pesquisa chegar a todos.

O diagnóstico inicial já apontava orgulho elevado, mas também algumas dúvidas sobre a estratégia e dificuldades para alcançar o campo. O impasse, então, ficou claro: não bastava perguntar melhor. Era preciso ouvir em outro ritmo, por outros canais e mais perto da rotina das pessoas. Nesse contexto, um pesquisa anual produziria apenas um retrato superficial dessa realidade – e isso seria insuficiente.

Da fotografia ao acompanhamento contínuo

Foi aí que o programa “Sua Opinião Transforma” optou por acompanhar essas mudanças. Aplicada semestralmente, a Radar Pulse combina a percepção das equipes com indicadores da operação e permite que uma rodada dialogue com a seguinte. Ou seja, em vez de virarem uma apresentação anual recheada de números, os resultados da pesquisa ajudavam, na prática, a definir prioridades, rever campanhas e ajustar os canais usados em cada unidade.Assim, a comunicação interna passou a tomar decisões a partir do que a pesquisa revelava, reduzindo a distância entre a sede e uma realidade que não poderia continuar sendo presumida. Afinal, é para isso que os dados servem: dar direção. “A pesquisa deixou de ser apenas um retrato pontual e passou a apoiar o planejamento e os ajustes das ações de comunicação interna”, reforça Mara Pinheiro, diretora de Comunicação, Relações Institucionais e ESG da bp bioenergy.

Onde o campo realmente está

Mas, antes de pedir participação, era necessário encontrar as pessoas. Como o e-mail corporativo não acompanha boa parte das rotinas operacionais, a companhia criou grupos de distribuição por unidade no WhatsApp e levou ao celular um questionário anônimo, com duração de três minutos, proximamente. A linguagem também perdeu parte daquele acabamento mais institucional, tornando-se mais direta, informal e próxima. E o mais importante é que isso não aconteceu por simples intuição, mas porque a própria escuta mostrou que a comunicação precisava ser mais simples.

O acesso, por si só, era apenas metade do problema. Também importava quem aparecia nas mensagens. Um canal dominado por rostos e experiências do escritório dificilmente ajudaria quem está no campo a se reconhecer nessa conversa. Foi aí que, com o apoio das equipes de RH das unidades, os profissionais da operação passaram a ocupar mais espaço nos conteúdos internos e na TV Corporativa. A presença desse público como personagem cresceu 54% em 2024. Na Radar Pulse, ele passou a representar, em média, 60% dos respondentes – um sinal de que a pesquisa começava a refletir melhor a composição real da empresa. “Essa presença ajudou a tornar a comunicação mais próxima da rotina das equipes”, observa Mara.

Nos bastidores: Grupo Trama Reputale

Mas, antes de trazer à tona o conceito da campanha, houve uma revisão do próprio método. A partir de um diagnóstico de marca empregadora realizado em 2023, o Grupo Trama Reputale, que atuou ao lado da bp bioenergy, identificou que levantamentos pontuais e ações desconectadas não seriam suficientes para compreender um público nacional, majoritariamente operacional e com condições distintas de acesso à informação. A agência estruturou, então, a Radar Pulse como um ciclo semestral de escuta, análise e intervenção por unidade.

O nome “Sua Opinião Transforma” procurava tornar visível uma promessa: a participação precisaria produzir algum efeito reconhecível. Para isso, dados e escuta ativa tinham de sair do vocabulário técnico e ganhar forma na rotina. Uma das pistas veio de um comentário registrado pelos próprios trabalhadores, segundo o qual a comunicação “precisa de um olhar mais simples”.  A partir daí, as empresa seguiram por duas frentes complementares. A primeira foi aproximar a informação de onde as pessoas já estavam, com o uso do WhatsApp por unidade. A segunda passou pela linguagem e pela representatividade, trazendo mais colaboradores da operação para os conteúdos e tornando a comunicação mais parecida com quem ela precisava alcançar.

Quando a devolutiva sustenta a confiança

“A comunicação interna só transforma quando fecha o ciclo. Muita gente faz a pesquisa, mas poucos devolvem o resultado e menos ainda agem sobre ele de forma visível”, crava Kalil Blanco, diretor de Comunicação Integrada do grupo. É nesse retorno, segundo ele, que uma nova rodada deixa de parecer repetição e passa a carregar a memória do que foi feito com a anterior.

Kalil lê o crescimento de 65% na participação, registrado a partir da segunda edição, como um sinal de que o ciclo começava a conquistar credibilidade. “As pessoas voltam a participar quando percebem que foram ouvidas de verdade”, afirma. Na visão do diretor, o caso também desloca a comunicação interna de uma função meramente executora ao usar a pesquisa para orientar escolhas e tornar os encaminhamentos visíveis. Assim, a área também passa a se sentar à mesa e a participar das decisões que afetam a cultura e o negócio.

Ouvir, agir e mostrar

Anonimato e facilidade de acesso ajudaram a abrir a conversa, mas não bastariam para mantê-la continuamente. A confiança precisava ser renovada a cada edição, por meio de mudanças que as equipes conseguissem reconhecer nos canais, nos conteúdos e nas campanhas seguintes. A lógica era simples, embora nem sempre comum: ouvir, interpretar, agir e devolver. Quando essa sequência se torna visível, a pesquisa deixa de pedir um voto de confiança no escuro. E é aí que a escuta muda de estatuto, como resume Mara Pinheiro. “A escuta se torna parte da cultura quando é contínua, gera devolutivas e orienta ações práticas“.

Nesse cenário, os dados já não permaneciam confinados à leitura dos resultados, mas reorganizavam a agenda de comunicação. Quando uma rodada indicava que determinadas mensagens ainda não tinham chegado com clareza, as ações seguintes concentravam esforços em cultura, segurança, integração e acesso à informação. O Dia da Segurança ganhou novas edições, enquanto as campanhas de Maio Amarelo e das Regras de Ouro foram revistas à luz do que a Radar Pulse revelava. A devolutiva, portanto, não se limitava a apresentar números, aparecendo também nas mudanças feitas nos conteúdos que voltavam ao campo.

O método foi colocado à prova durante a transição da antiga joint venture para a bp bioenergy, após a aquisição integral pela bp e a adoção da nova marca. Em vez de tratar a estratégia global como uma mensagem única a ser simplesmente distribuída, a companhia usou os levantamentos para identificar dúvidas, dosar o fluxo de informações e adaptar a abordagem entre os públicos. A pesquisa ajudou, assim, a localizar os pontos em que uma mudança de controle, identidade e direção poderia produzir mais ruído.

Informação que dá segurança

Em uma operação agroindustrial, uma mensagem pouco compreendida não representa apenas um problema de engajamento. Dependendo do tema, pode interferir até na maneira como orientações de segurança, ética e conduta chegam ao cotidiano. A partir desse novo método, os índices de assimilação dessas pautas superaram 80%. Além disso, no mesmo período, a safra foi encerrada sem acidentes nas unidades.

O crescimento de 65% na participação da Radar Pulse, registrado a partir da segunda edição, ajuda a contar outra parte dessa evolução. O orgulho de pertencer chegou a 93%, e a bp bioenergy conquistou a certificação GPTW em 2024 e 2025, alcançando a 16ª colocação no ranking nacional do agronegócio. Fora dos canais internos, as publicações orgânicas no LinkedIn, feitas por colaboradores, cresceram 32%, ampliando em 119% o alcance das menções à empresa.

E o que esses números indicam? Quando lidos em sequência, eles mostram mais do que um quadro favorável. Revelam o valor de uma escuta que acompanha o movimento da própria organização e retorna à rotina em forma de decisão. “O diferencial está nessa sequência de escutar, decidir com base no que se escutou, agir e mostrar a ação”, resume a porta-voz. Não à toa, para Mara, o reconhecimento no PEMCC também carrega a contribuição dos mais de 8,5 mil colaboradores que compartilharam suas percepções ao longo da jornada. São essas contribuições que ajudam a orientar melhorias na comunicação e a aproximar cada vez mais as mensagens da realidade das equipes”, finaliza.

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