Adriana, da Amanco: na empresa, há uma mistura saudável entre as várias faixas de colaboradores (© Adriano Vizoni)

O conhecimento, a experiência e a qualificação profissional fazem parte do patrimônio pessoal de todo funcionário sênior. Profissionais com mais experiência têm maior equilíbrio emocional, são mais ágeis na solução de problemas e raramente perdem a calma diante de situações limite. Embora pessoais, essas características integram os ativos intangíveis das empresas para onde trabalham esses colaboradores. Pena que as corporações nem sempre canalizam todo esse potencial para o treinamento e capacitação das equipes mais jovens.

Deveriam. Os recursos humanos são responsáveis diretos pelo resultado das empresas e, em um mercado cada vez mais exigente, fazem toda a diferença. Qualquer organização sabe que a valorização do capital humano é fundamental para a competitividade – independentemente da faixa de idade. É justamente aí que mora o nó dessa questão.

Em última pesquisa sobre o tema produzida pela PwC em parceria com a Fundação Getulio Vargas, a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), com o Serviço Social da Indústria (Sesi) e com a Câmara Americana de Comércio (Amcham) de Belo Horizonte, e que contou com a participação de 108 empresas, foram revelados cinco benefícios e cinco dificuldades em manter profissionais seniores em suas equipes. No primeiro grupo estão fatores como comprometimento e senso de responsabilidade. No segundo, figura, entre outros, a dificuldade de reconhecer a liderança quando liderados pelos mais jovens (veja mais no quadro Prós e contras).

Mais tempo

A longevidade da vida profissional é uma realidade cada vez mais próxima. Em 1970, a expectativa de vida no mundo era de 58 anos; em 2010, aumentou para 69 e, para 2050, aparece com uma estimativa de 76 anos. Essa evolução leva Adriana Garcia, diretora de RH da Amanco, a fazer uma projeção para o Brasil daqui a 35 anos: para cada grupo de 100 pessoas, 36 terão mais de 65 anos e estarão muito atuantes no mercado de trabalho. “O pleno emprego fez com que as empresas se abrissem e até 2014 essa foi uma excelente opção”, diz.

Na Amanco, a “diversidade geracional” que veio na esteira dessa contratação de talentos sem limite de idade descortinou um cenário inusitado e uma mistura saudável entre as várias faixas de colaboradores. Para a área de inovação de produto, foi contratado um profissional na casa dos 70; para tecnologia da informação, o RH indicou como melhor quadro um profissional de mais de 60; enquanto o presidente da companhia tem 38 anos.

Inteligência emocional

Enxergar ganhos na competência da geração mais jovem não se traduz necessariamente em inteligência emocional, característica que só chega com a maturidade. A turma jovem pode ter capacidade técnica, mas tem muito a compartilhar com o pessoal acima dos 50 anos, que tem maturidade suficiente para analisar, ponderar, avaliar e não se desesperar diante do inusitado – afinal, já passou várias vezes por situações em que o fim do mundo parecia estar por um fio. “Contar com esse mix dentro da empresa garante equilíbrio, harmonia e boa energia”, diz Adriana.

Maria Bernadete: aproveitar os seniores como multiplicadores

Mas nem sempre o RH está atento a isso. Ainda que reconheçam a importância da experiência como criação de valor para a empresa, as companhias tiram pouco proveito do saber acumulado pelos mais velhos, e investem pouco em práticas de gestão e em transferência de conhecimento, segundo a pesquisa da PwC. Apenas 45% das empresas envolvem os profissionais mais velhos em atividades de treinamento e desenvolvimento dos mais jovens; 78% não promovem atividades de gestão do conhecimento direcionadas para os mais velhos; e 50% não contam com programas de mentoring.

Esses números traduzem o desencanto de Maria Bernadete Pupo, coaching que fala com a autoridade de quem tem no currículo mais de 30 anos de RH e viu de perto a acomodação dos profissionais depois de determinado tempo na empresa – ou por falta de motivação pessoal ou por falta de incentivo da própria companhia. Por conta dos benefícios, o profissional se acomoda e nem percebe que deixou de evoluir. “Quando perde o emprego, fica sem chão”, diz Bernadete.

O mundo corporativo exige que as pessoas se atualizem, que se modernizem, que corram atrás de novas tecnologias. Em contrapartida, as empresas deveriam oferecer mais ferramentas. Caso contrário, o colaborador pode correr atrás de outras oportunidades. “Para ter longevidade na carreira, ele precisa se situar, saber que rumo a empresa está tomando e sair em busca de seus interesses”, diz Bernadete.

O jovem de hoje em dia tem uma visão imediatista,  que desencadeia uma grande rotatividade no mercado e isso abre um gap em termos de geração. “É nesse momento que as empresas criam espaços e os profissionais mais experientes podem tirar proveito”, observa.  Aproveitar os seniores como multiplicadores é bom para todos: para a empresa, porque economiza em consultoria de fora, e para o funcionário máster, porque se vê prestigiado. Treinamento caseiro ainda tem outra vantagem: aproxima os mais velhos dos mais jovens e aprofunda os vínculos.

Plano B

Embora a força de trabalho dos mais velhos seja uma realidade muito próxima, apenas 37% das empresas que responderam à pesquisa da PwC apostam que possa ser uma alternativa para a escassez de talentos. Tanto que 88% das companhias disseram claramente não ter qualquer campanha específica para seleção de candidatos mais velhos; outras 73% não têm postura proativa na contratação de profissionais que ultrapassaram determinada idade, que estão aposentados ou que estão próximos da aposentadoria.

Exatamente porque as empresas ainda titubeiam em apostar nas gerações mais velhas, Maria Cândida Baumer de Azevedo, orientadora de carreira para executivos, oferece um conselho pontual a todo profissional: cultivar o plano B – ter uma segunda carreira em stand by. Embora pareça difícil sugerir uma carreira paralela ao colaborador que dedica tempo integral à empresa em que trabalha, Maria Cândida insiste: “Todo profissional deve saber que não terá emprego para o resto da vida; aos 40, 50 anos pode se ver fora da empresa e sem chão”, diz. “E a carreira paralela pode ser a salvação.”

Falta de mercado de trabalho para os mais velhos é uma via de duas mãos, na opinião de Tininha Carlini, web desenvolvedora. Tininha acredita que há, sim, conservadorismo por parte das empresas, mas o profissional também tem responsabilidade nessa questão. “Para a organização, o profissional fica mais caro e o colaborador também não facilita – não repassa o conhecimento, por achar que isso desvalorizaria o que ele sabe”, diz.

Segurança trabalhista

Tininha defende que a empresa deveria cultivar no colaborador a sensação de segurança para que ele disseminasse seu saber sem medo de perder a posição. “Deveria haver uma mudança da parte da empresa e da parte do profissional para que fossem introduzidos novos jeitos de trabalhar, de motivar todos a cada vez produzir mais e a se envolver mais”, conta. “Profissional tem de ter metas e quanto mais produzir mais será premiado por isso; produziu mais, ganha mais.”

Mira Wajskopf: não descartar os másters em tempos de crise

Repensar a hierarquia dentro da empresa, ficar atento à meritocracia e aproveitar o frescor de quem está chegando são providências que separam uma companhia conservadora de outra prestes a dar o salto para a transferência de conhecimento por meio da aprendizagem multigeracional. “O profissional não pode estar preso à rotina do trabalho”, diz Tininha. “Precisa estar livre para trabalhar, criar, ter metas, cumprir e ser recompensado pelo esforço e pelo talento.”

A questão é que não importa o tamanho da empresa, os proprietários em geral não estão interessados em treinamento – nem dos funcionários mais antigos e muito menos dos mais jovens, na opinião de Mira Wajskopf, projetista da área da construção civil. “Os jovens chegam com a teoria e os mais velhos precisam parar o que estão fazendo para introduzir os novos na prática”, diz. Esse treinamento não é remunerado, mas lá na frente, quando chegam os cortes de pessoal, os mais velhos encabeçam as listas.

Terceirização

Na área em que Mira trabalha, todos os colaboradores são pessoas jurídicas e são remunerados mediante nota fiscal, mas ela reclama que falta comprometimento por parte das empresas. “As organizações deveriam depositar um fundo para o tempo das vacas magras ou para o caso de doença do colaborador”, diz. Apesar de não haver vínculo empregatício, muitas empresas exigem que o colaborador cumpra horário – “mas em alguns casos não há condições de trabalho; trabalha-se em excesso; não se recebe pelas horas extras e, ao primeiro sinal de turbulência no setor, quem perde é o máster porque em geral é o que cobra um pouco mais”, avalia.

A longevidade do capital humano, enfim, é uma realidade cada vez mais próxima, mas as empresas ainda não estão preparadas para lidar com o profissional mais velho – aquele que é demitido a partir de determinada idade e que certamente enfrentará preconceitos dentro da companhia. Uma das primeiras providências para abrandar esse impacto nas empresas é a mudança cultural. Mal comparando, as companhias já passaram (ou passam) por essa situação quando precisam cumprir a lei de cotas: gerentes e funcionários precisam ser (re)educados para a convivência com a diversidade. Os RHs têm grande papel nessa nova ordem e um trabalho pontual junto aos funcionários que já estão para receber aqueles que chegarão. Para isso, deve haver planejamento da força de trabalho, práticas de saúde e qualidade de vida, estratégias de retenção e de atração.

Sempre pronto para outra

Claudio Carsughi tem o entusiasmo de quem acaba de iniciar a carreira. Aos 82 anos ele não se cansa de fazer planos. Apesar de ter sido recentemente demitido da Rádio Jovem Pan, depois de quase 60 anos de trabalho, ele realiza agora o sonho dourado de todo jornalista: estar ao mesmo tempo em todas as mídias. Carsughi entra ao vivo no portal do UOl, está no Twitter, tem um blog e um site em que faz comentários sobre Fórmula 1, seu grande tema, fala sobre indústria automobilística, moto, futebol e tudo o que estiver relacionado ao mundo dos esportes e do entretenimento. Mas diz que vêm mais surpresas por aí. É um radialista consagrado e querido entre os colegas de todas as gerações. Italiano de Florença, chegou ao Brasil em 1946 e formou-se em engenharia em 1957. Apaixonado pelo automobilismo, seu currículo se confunde com a trajetória da Fórmula 1, mas tem uma experiência respeitável que dá a ele autoridade suficiente para passear com desenvoltura por todas as práticas esportivas. Na Jovem Pan, Carsughi passou a ser pessoa jurídica em 1996 como forma de facilitar o próprio trabalho e o da empresa. “A lógica empresarial não admite poesia”, diz, para justificar a difícil interação entre empresa e funcionário. “O RH poderia ser o canal direto entre as partes, mas não é, porque desempenha o papel de amortecedor entre a insatisfação dos funcionários e os objetivos da direção da empresa.” Ele lembra que dentro de qualquer companhia há sempre a equação entre investimento e rentabilidade. “Uma solução parcial poderia ser a abertura de capital com programa de metas e o fornecimento de ações da empresa aos funcionários como sócios minoritários proporcionalmente aos salários”, diz. “Se tudo der certo, o colaborador poderá vender as ações quando se aposentar e ter um futuro garantido”, completa, apontando para um possível caminho no pensar da aposentadoria de muitos profissionais “Pjs”.  Não importa o salário – o fato de ser sócio fará o funcionário se sentir importante e participante e ele estará muito mais perto dos ideais e dos objetivos da empresa para a qual trabalha. Essa sensação de pertencimento, esse vínculo de confiança pode acompanhar a carreira profissional até o funcionário chegar à maturidade. “Embora não haja solução perfeita para o funcionário máster, podemos chegar perto do possível.”