Não é incomum escutar de profissionais que já estão ocupando cargos de certa relevância em empresas de médio ou grande porte comentarem que o maior objetivo de suas carreiras é o de se tornarem o primeiro executivo, o famoso “primeiro homem”, de uma organização. Em geral, a opção de construir a carreira em empresas pequenas, familiares ou as celebradas startups (empresas em início de operação) acaba sendo uma estratégia bastante comum para se chegar a esse posto tão cobiçado. 

Ao longo dos anos, me reuni com muitos executivos que compartilham esse objetivo. O que há em comum entre essas pessoas? Certamente, são três as principais razões apontadas por mais de 80% dos profissionais com os quais converso:

1. Desafio

Eles querem sair da zona de conforto, atuar com o novo, com o desconhecido, podendo ampliar seus horizontes profissionais; 

2. Escopo de trabalho mais abrangente

Poder ter sob sua gestão todas as áreas de negócio e, por isso, ser o responsável direto pelo sucesso da empresa, gerenciando profissionais com cargos sênior e especializados em funções em que CEOs nunca atuaram; 

3. Expectativa de autonomia e liberdade na tomada de decisão

Poder ser a pessoa responsável pela tomada de decisão da empresa como um todo.  

Poucos citam, mas não posso deixar de mencionar que poder, status e questões financeiras, que naturalmente acompanham essa posição, também atraem os candidatos.  

Eu, particularmente, sou grande defensora dessa migração. No entanto, ela não é tão simples como pensamos, já que entre o preto e o branco, muitas vezes tem o cinza que não queremos ver. Minha sugestão é ir atrás de informações mais profundas que costumam ser os pontos de atenção nessa transição. 

Sobre as empresas familiares, é importante questionar:

• Qual é a governança da empresa? Quantas pessoas da família estão envolvidas no dia a dia do negócio? Quantas estão no conselho?
• Em caso de discordância, a opinião de quem prevalece?
• Para quem será o seu report?
• Em caso de discordância com o mesmo, quais serão os caminhos?
• Qual será o seu real nível de autonomia? Em quais momentos você precisará ou não de autorização?
• Qual é o nível de profissionalização atual da empresa? Qual é nível pretendido?
• Qual é a cultura organizacional da companhia? 

Empresas familiares, com muitos membros da família na gestão, tendem a ter mais dificuldade na tomada de decisão, pois, muitas vezes, elas impactam interesses pessoais e, com frequência, estas disputas se sobrepõem ao negócio. Por outro lado, se a empresa for de único dono, a perda do controle do dia a dia do negócio pode ser um dificultador para exercer a “autonomia” pretendida. 

Quando estas empresas estão passando por uma profissionalização, certifique-se do real momento deste processo. Comumente, a profissionalização começa no primeiro nível, mas ainda existem membros da família espalhados pela organização. Ter clareza sobre a estrutura de governança e o real grau de autonomia a ser exercido são fatores essenciais para o sucesso deste novo desafio. 

Já para startups, alguns pontos para ter claro entendimento incluem:

• Qual é a governança da empresa? Qual é a influência do fundo ou dos investidores na gestão da empresa?
• Qual é o plano estratégico do negócio? Qual é o prazo do retorno sobre o investimento?
• Qual é a tolerância a erros, falhas?
• Qual é o objetivo a curto e médio prazo?
• Qual cultura do startupdeverá ser criada / incentivada?
• O que pode dar errado? 

As startups são excelentes oportunidades para exercer “o sonho” de criar um negócio com “a sua cara”, mas sem arriscar necessariamente seu patrimônio. No entanto, vale atentar-se para a regra mais básica de todas: fazer o máximo com o mínimo. Falhar. Falhar novamente. Construir demora e os resultados não vêm sempre no curto prazo. 

Não deixe de se aprofundar também sobre culturas organizacionais. Independente do tamanho da empresa, você deverá buscar liderar uma organização que tenha identificação com sua personalidade, crenças e valores. Nenhum CEO é capaz de inspirar genuinamente seus profissionais a um objetivo comum se não houver um alinhamento profundo entre ele e a organização para qual está trabalhando. 

Após essa ampla avaliação, como saber se o desafio vale a pena? Se você tiver clareza das variáveis, do que pode dar errado e dos possíveis caminhos para ações assertivas, vá em frente! 

*Adriana Cambiaghi é diretora associada da Robert Half