A Pormade existe há 55 anos e é uma empresa familiar. Mas, em 2010, não é a mesma da década de 1950. O ano de 2000 é visto, por eles, como época de consolidação dessa “nova” Pormade. Nesse período, a empresa se concentrou na fabricação de portas industriais. Porém, a história da virada começou por volta de 1985 quando seu atual presidente, Cláudio Zini, assumiu o cargo. Em viagem ao Japão, Zini teria se “encantando” com a filosofia japonesa de vida e administração dos negócios. A experiência foi mote para a reestruturação do negócio cuja direção acabara de assumir.

“No início da década de 1990, ele contratou uma consultoria que diagnosticou a reestruturação. O primeiro departamento a ser modificado foi o RH”, conta Hermine Luíza Schreiner, diretora de recursos humanos. “Tínhamos um RH tradicional, voltado às práticas do departamento de pessoal. Era uma gestão autoritária.” As modificações, então, começaram. “Foi uma construção conjunta entre equipes de trabalho e gestores. Os descontentes [com as mudanças] saíram.” Hoje, celebramos a fabricação de duas mil portas/dia (em 2000, eram 400), a aquisição de novas tecnologias, o desenvolvimento de novos produtos. “Somos reconhecidos por uma gestão empresarial diferenciada.”

No processo de evolução, a executiva aponta a área de RH como fundamental ao crescimento. Um dos motivos alegados por ela é a percepção da confiança demonstrada pelos profissionais nos últimos anos. “Eles podem falar e são ouvidos”, diz. “O medo é o pior sentimento dentro de uma empresa”. Para Luíza, tudo começa pelo pertencimento dos colaboradores, condição inequívoca, segundo ela, à realização das tarefas. “Isto é pré-requisito para nossa evolução.” Para efetivar o discurso, a Pormade investe no diálogo. Vários canais são utilizados para as pessoas se sentirem ouvidas. A ação precursora foi a formação, em 1998, dos Grupos de Melhorias (GM), pequenos grupos do mesmo setor de trabalho que se reúnem uma vez por semana, por uma hora. É para relatar todas as coisas boas e ruins que aconteceram no setor. Ao todos, são 27.

A fim de dinamizar a prática, foi criado o Programa de Erros, Tesouros, Inovações e Melhoria (Petim). “As coisas erradas precisavam vir à tona para que pudéssemos modificá-las”, lembra a executiva. Entretanto, até Luíza se mostrou cética à sua criação. “Fiquei com medo de interpretações erradas, que ficassem com o sentimento de ´puxa, estão me criticando´. Isto não aconteceu.” Aos poucos, segundo ela, a iniciativa de ressaltar erros, independentemente de quem os tenha cometido, se instituiu. “Conseguimos perceber as coisas sobre a ótica dos funcionários; e eles tiveram o sentimento de que não seriam punidos.” A dinâmica instaurou o clima de transparência nas relações. “Se não tem transparência, não tem confiança. E a liberdade é filha da confiança”, reflete. (Udo Simons)