Como se não bastasse a evolução própria das atribuições de uma área que lida com pessoas, que por si produz necessidade de adaptação constante pelo profissional de RH, o cenário socioeconômico vem tornando complexa a atuação nesse departamento. Levantamentos recentes, com base no CAGED, dão conta de demissões voluntárias no Brasil em torno de 600 mil/ mês, a exemplo do que aconteceu em países da Europa e também nos Estados Unidos, que chegaram a ter desligamentos voluntários da ordem de 4,5 milhões de colaboradores/mês na chamada “great resignation”, ou “grande renúncia”, tradução desse movimento no Brasil.

As razões podem ser muitas. Pesquisa realizada pela consultoria Blue Management Institute, com 48 líderes de empresas de grande porte e faturamento bilionário, mostrou que 75% dos entrevistados afirmam que profissionais dessas companhias se demitiram em busca de realização pessoal em outra atividade ou maior flexibilidade de trabalho. Dentre os motivos citados na pesquisa estão a priorização do modelo híbrido de trabalho (54,2%) e a fuga de uma cultura corporativa na qual não há promoção de diversidade, equidade ou inclusão (52,1%).  

Para Érica Castelo, headhunter e CEO da The Soul Factor, uma empresa de Executive Search sediada nos EUA, com alcance global, o movimento de  demissões voluntárias “tem uma relação direta com a chamada ‘felicidade no trabalho’. Ou seja, os colaboradores querem, cada vez mais, serem vistos como seres humanos, buscam uma cultura mais empática e benefícios que vão além do salário – apesar de que, inevitavelmente, as somas aumentarão naturalmente na guerra dos talentos que normalmente se trava nessa onda de demissões”, entende.

Para a executiva, fechar essa “equação” entre uma remuneração adequada e benefícios intangíveis importantes (como trabalho remoto, licença maternidade estendida etc.) virou condição essencial para a atração, engajamento e permanência desses talentos nas companhias. Nisso reside parte dos desafios dos profissionais de RH.

Implicações

Felipe Iotti, Head de Recursos Humanos da Gi Group Holding do Brasil, ecossistema global integrado de serviços de gestão de pessoas, lembra exatamente dessa evolução do DP para um RH mais estratégico. O profissional da área “passou a agir com mais senso crítico, para o desenvolvimento de ações que possam ajudar corporações a produzirem mais e melhor, de forma sustentável, preservando o bem-estar dos trabalhadores”, recorda. “Hoje, quando se fala em RH, estamos tratando de um universo muito amplo, com várias subdivisões.”

Reafirmando o posicionamento de Érica e destacando a atuação para atender à demanda por mais flexibilidade e “felicidade no trabalho”, Iotti destaca que parte do ciclo do RH, hoje, é dedicado justamente a apresentar medidas proativas de work-life balance, (equilíbrio entre trabalho e vida pessoal), que possam gerar descompressão na jornada de trabalho, oferecendo benefícios ligados à saúde e ao bem-estar, alimentação saudável e prática de atividades físicas. “Evitando, inclusive, casos de adoecimento psicológico, como síndrome de Burnout, crise de ansiedade e casos de depressão, que vêm crescendo tanto no país como no mundo, nesses tempos de incerteza e que possam refletir no desempenho profissional.”

Contudo, “ao se tornar mais estratégicas, as funções do RH acabam sendo muitas vezes confundidas com a do gestor”, entende Iotti. Mas um gestor que tem frustrados seus planos de desenvolver a empresa, com as demissões voluntárias em escala: “A saída em massa de colaboradores passa a contar com um esforço enorme de recrutamento e onboarding, o que acaba atrasando planos de crescimento mais agressivos na medida em que os novos funcionários ainda precisam se adaptar a cultura da organização, processos etc.”, destaca, por sua vez, Érica Castelo.

Segundo a executiva, o gap de treinamento e desenvolvimento nas companhias tende a se alargar, “já que a empresa perde pessoas que eventualmente já vinha preparando para sanar essa deficiência”, prevê. E menciona, ainda, outra pesquisa, que torna ainda mais complexo o cenário: de acordo com o Gartner, 80% dos CHRO’s acredita que seus talentos não estão preparados, em termos de skills, para os trabalhos e atribuições do futuro.