Um levantamento realizado pelo site Glassdoor apontou que 68% dos profissionais Millennials, 54% dos Geração X, e 48% dos Boomers visitam as redes sociais das companhias onde desejam trabalhar para avaliá-las como possíveis empregadoras.
Por outro lado, as empresas consideradas as melhores para se trabalhar, segundo a certificação Top Employers, têm investido em employer branding como pilar estratégico da cultura, o que parece promover, naturalmente, além de atração e retenção de talentos, uma imagem de impacto no mercado. O caminho que se trilhava, em que a marca empregadora era uma preocupação colateral, parece estar com os dias contados. 

Essa é uma visão compartilhada por diversas lideranças do ecossistema capital humano, como Ana Carolina Marques Furtado, Diretora de RH da iOasys (responsável pela transformação digital do Grupo Alpargatas). Para a executiva, o employer branding precisa deixar de ser um braço do RH para fazer parte definitiva da estratégia da empresa, já que uma marca empregadora forte pode aumentar o engajamento, a lealdade e a satisfação dos colaboradores, o que, por sua vez, leva a maiores taxas de retenção e produtividade.

Com relação ao mercado, é uma questão de vitrine, explica Ana Carolina. Mas uma vitrine genuína. “A marca empregadora precisa mostrar para o público externo a maneira como os colaboradores se comportam na empresa”. E sobre isso não é possível mentir ou ter controle: hoje, os próprios profissionais se encarregam de propagar o que acontece, portando-se como influenciadores internos ou externos da marca.

O único material com que a empresa deve contar para administrar esse impacto é aquele que realmente existe: os próprios valores, as políticas e práticas internas, os colaboradores em sua mais autêntica atuação, sob uma comunicação coesa com tudo isso e, portanto, igualmente autêntica. 

Na exposição da marca empregadora para o mercado, por exemplo, cada detalhe deve ter esse olhar,  “como ao utilizar um banco de imagens com os próprios funcionários nas publicações das redes sociais da corporação”, exemplifica a executiva.  É “uma forma de não prometer algo que não existe naquele ambiente”, pontua. Ana Carolina detalha, ainda, como funciona um plano estratégico que favorece o engajamento, orientado pelo employer branding.

Na iOasys, o T-shaped é a plataforma-base dessa estratégia, com uma abordagem para o desenvolvimento de habilidades que combina uma base ampla de conhecimentos com uma especialização mais profunda em uma ou mais áreas específicas. Foram considerados três pilares da empresa (pessoas e cultura; ambiente; trabalho e carreira) para estabelecer uma forma eficaz de desenvolver profissionais altamente adaptáveis e versáteis, capazes de lidar com uma variedade de desafios e situações.

“A partir dos Superpoderes da Cultura, foi possível identificar as principais habilidades dos profissionais, divididas em temas bem lúdicos, quais sejam: o impenetrável escudo do cuidado; a varinha mágica da transformação; o poder infinito da mente; o incrível cristal do extraordinário; as maravilhosas asas para inovar; a fabulosa flecha da agilidade e o indestrutível laço da evolução. A partir destas áreas estão sendo desenvolvidos, há dois anos, nossos subsistemas, processos e ferramentas. Além disso, uma plataforma gamificada permite que cada colaborador possa trabalhar de acordo com sua principal habilidade”, explica Ana Carolina.

“Desta maneira, a cultura corporativa impacta a maneira como a pessoa executa suas funções, como recebe devolutivas, de que forma é avaliado, como deve desenvolver sua carreira  e até como será seu desligamento na empresa. Toda a sua experiência como profissional é, assim, baseada em employer branding”, conclui.

A partir do zero?

Para alguns, “o feito”, de maneira genuína, é, “melhor do que o perfeito”, como diz o ditado, quando o assunto é employer branding. Não é possível abrir mão de uma boa estratégia do tema, mesmo sem estruturá-la como eixo da cultura organizacional. Desenvolver o employer branding de maneira intencional e com resultados, mesmo pensando-o como fim e não como pilar cultural, não demandaria, necessariamente, contudo, tantos investimentos, deslocar funções, entre outras mudanças que impactam o quadro interno quando algo se torna central nos planos da empresa.  

Para a Executiva Sênior de Recursos Humanos e Professora, Dani Plesnik, fazer um employer branding eficiente não depende exclusivamente de tudo isso. E é justamente no dia-a-dia autêntico da empresa que reside o sucesso da estratégia – regado, claro, a uma boa comunicação.

“O processo de encantamento do colaborador precisa ter autenticidade e, para isso, é fundamental existir uma comunicação transparente, clara e atualizada do que acontece na corporação. O básico, quando é bem feito e tem coerência com o propósito da empresa, dá bons resultados”, garante Dani.

Fabiano Rangel, Executivo de Desenvolvimento Organizacional e Institucional, acrescenta, ainda, que a governança corporativa tem um papel fundamental no fortalecimento do employer branding. O que também não acontece sem o apoio dos líderes organizacionais.

“A cultura corporativa depende da liderança para ser consistente. E os líderes precisam estar muito bem alinhados, muito bem imbuídos do propósito organizacional de forma a torná-lo maior do que seus próprios interesses”, afirma, certo, também, de que a comunicação tem um papel fundamental nesse alinhamento. 

O executivo, contudo, reafirma a necessidade de um employer branding como pilar estratégico da cultura. “A área de Marketing não mede esforços e investimentos para proporcionar a melhor experiência de customização ao cliente. Mas quem entrega a melhor experiência nesse nível de customização, além da tecnologia, são as pessoas à frente do atendimento. Está mais do que na hora de utilizar esse conhecimento também para garantir a melhor experiência para o funcionário – o que só é possível se o employer branding estiver na estratégia da corporação”, diz Rangel.

Ainda sobre o papel das lideranças para um employer branding bem-sucedido, a  falta de preparo destas pode comprometer o resultado das estratégias do tema nas organizações, acredita a consultora de RH e Diretora Executiva do SINAPRO, Patricia Alexandre. “As lideranças precisam entender a importância de estarem preparadas para apoiar os colaboradores em diferentes momentos da corporação, sob o risco de comprometerem a credibilidade da empresa”, observa.

E são justamente os colaboradores a medida do sucesso da marca empregadora, como lembra o Diretor de RH, Douglas Almeida.  Para saber se ela está avançando positivamente, o executivo sugere considerar dois momentos: quando os próprios colaboradores da organização sabem explicar, a partir de suas próprias palavras, aquilo que está se tentando comunicar como cultura organizacional; e quando toda a comunicação corporativa, inclusive em momentos de crise – como lay off e reestruturação – é percebida como transparente, empática e humanizada. “Tudo isso ajuda a construir uma imagem de credibilidade e respeito que engaja as pessoas”, diz.

A forma como o negócio é gerido, por sua vez, também conta. Não adianta ter um employer branding extremamente robusto, agressivo, ou mesmo com um apelo forte de comunicação, sem identidade com a cultura, adverte, o Gerente Geral Global de Comunicação Corporativa e Gestão de Marca da Votorantim Cimentos, Geraldo Magella. “Uma super estratégia de employer branding com uma marca mal posicionada no mercado – e vice-versa – são puro desperdício de investimento. Ambos, estratégia e marca empregadora, precisam estar conectados”, afirma.

Transparência e responsabilidade social e felicidade

Enfrentar os problemas internos com transparência é medida importante, entende a Diretora de RH da Sonepar, Edna Rocha. “Ninguém é feliz o tempo todo, ainda mais no trabalho. Mas se a pessoa entrou numa empresa sabendo a verdade sobre o clima corporativo e sobre o que se promove enquanto propósito, isso aumenta a chance de ela se sentir satisfeita na organização”, pontua. É nesse momento que, segundo a executiva, o employer branding, baseado em autenticidade, acaba se relacionando com o aumento do índice de felicidade no trabalho.

“Uma marca empregadora sólida cria uma identidade que estimula a sensação de propósito e pertencimento”,  lembra, ainda, Sergio Amad, CEO da Fiter. Sobre senso de propósito e pertencimento, Amad relaciona o impacto de estratégias socioambientais, segundo estatísticas do mercado. Uma pesquisa realizada pela The State of Employer Brand revelou que 70% dos profissionais consideram mais atrativas as empresas que investem em diversidade e responsabilidade social. Ou seja, para a maioria das pessoas, a imagem da empresa é tão importante quanto a qualidade daquilo que produzem. “Por isso, é preciso ter equilíbrio e bom senso quando se pensa em employer branding”, adverte o executivo. 

Era do Open Talent
Paola Klee, CEO da consultoria YC – Your Career Future, lembra, ainda, que hoje, para vencer em um mercado cada vez mais volátil e incerto, as empresas operam em um ecossistema de talentos. Há o núcleo central de colaboradores, muitas vezes contratados sob vínculos formais, e a crescente “nuvem de talentos” formada por terceiros, executivos sob demanda e parceiros que orbitam ao redor das organizações acoplando e desacoplando conforme necessidade. “Essa transformação nos vínculos laborais coloca a reputação organizacional sob uma nova ótica. Não se trata apenas de atrair e reter talentos para um emprego, mas de construir confiança e engajamento em uma comunidade de profissionais diversa e multifacetada”, pontua a executiva.

*Reportagem gerada a partir de reunião periódica do Conselho de Especialistas da Plataforma Melhor RH, com partcipação posterior de Paola Klee.