Em The Walking Dead e The Last of Us, o perigo real não está nos zumbis, mas na dificuldade de reconhecer quando algo já acabou. A insistência em manter estruturas mortas, por hábito ou medo, é o que compromete qualquer chance de sobrevivência. Na gestão de pessoas, essa lógica pós-apocalíptica aparece na forma de projetos que, em nome da “inovação”, continuam existindo, mesmo quando já perderam sentido. Falar sobre isso incomoda porque expõe decisões que foram adiadas, ou evitadas, por inércia ou receio de admitir que algo não deu certo. E aceitar o fim exige muita maturidade, tanto organizacional quanto na forma como a gestão de pessoas lida com responsabilidade e aprendizado. A saber: inovar não é apenas criar algo novo, mas encerrar ciclos, aprender com os erros e liberar espaço para recomeçar.

No vocabulário da inovação, os mortos-vivos têm nome: zombie projects. São iniciativas que já não entregam valor, não avançam e tampouco são encerradas, mas continuam drenando recursos como se ainda estivessem vivas. O pior acontece quando se multiplicam e dão forma ao que especialistas chamam de Innovation Graveyards, cemitérios invisíveis onde projetos são abandonados na prática, sem jamais serem oficialmente sepultados. E onde nada termina, pouca coisa realmente começa.

Por que é tão difícil encerrar?

Essa resistência em encerrar projetos que já perderam sentido raramente está ligada à falta de diagnóstico ou dados. Em muitas organizações, ela nasce da forma quase automática como modelos organizacionais são adotados por aqui. Práticas criadas em contextos muito específicos acabam sendo reproduzidas como se fossem universais, sem qualquer questionamento sobre aderência, momento ou escala.

Como observa Bruno Pereira, diretor de RH da Neogrid, o problema não está em aplicar métodos de gestão consagrados, mas em não perguntar se eles fazem sentido para aquela empresa. “Existe um foco muito grande em como aplicar, e pouco em se aquilo faz sentido naquele contexto”, resume. E o efeito é previsível: processos cada vez mais complexos, difíceis de sustentar e desconectados do valor que deveriam gerar. Ao citar a expressão inutilia truncat, o executivo reforça uma lógica simples e profundamente valiosa à inovação em gestão de pessoas, que passa por eliminar distrações, encerrar o que não agrega e redirecionar energia para o que fortalece, de fato, o core do negócio.

Quando o método sobrevive mais do que o sentido

Fechar ciclos nunca é fácil. Muitas vezes, projetos permanecem ativos não porque funcionam, mas porque ninguém quer ser o responsável por encerrá-los. Em estruturas grandes e altamente burocratizadas, decidir pelo fim tem um custo simbólico alto: implica reconhecer perdas, revisar escolhas e, inclusive, atravessar disputas internas. Quanto mais longos os circuitos de decisão, maior o preço de mudar de rota, o que faz com que insistir no que já está em curso pareça a opção mais segura, ainda que seja a menos inteligente.

Martha Areal, gerente de RH da Whoosh no Brasil, resume esse impasse ao afirmar que “dá tanto trabalho mudar que as empresas seguem insistindo em iniciativas que já não fazem sentido”. O resultado, segundo ela, é uma inovação reativa, que só se move quando o prejuízo financeiro, operacional ou humano se torna incontornável. Em ambientes mais ágeis, no entanto, a lógica é outra. Na Whoosh, por exemplo, a capacidade de testar, ajustar e redirecionar rapidamente faz parte do funcionamento do negócio.

Como explica a executiva, a empresa opera com “um DNA de startup muito forte e uma cultura altamente orientada à agilidade”, sustentada por estruturas integradas que permitem mudar quase imediatamente. “Quando algo não funciona, conseguimos redirecionar sem insistir em programas que já não dialogam com a realidade das equipes nem com as prioridades do negócio”, afirma.

O custo político de colocar um ponto final

Há, ainda, um fator menos visível, mas decisivo: o apego humano. Para Mariá Menezes, diretora de Pessoas e Cultura da Sankhya, o investimento já feito – de tempo, energia e reputação – faz com que muitas pessoas confundam o sucesso de um projeto com o próprio valor profissional. “Existe um receio de que o fracasso se confunda com a eficiência da pessoa. Acho que esse investimento que já foi feito pode gerar alguma resistência e postergar o problema”, observa a porta-voz.

E se não há segurança psicológica para errar, aprender e interromper o que precisa ser interrompido, o experimento perde sua natureza inovadora e vira um compromisso indefinido, sustentado por uma gestão de pessoas que trata a inovação mais como protocolo do que como prática diária. Segundo ela, quando a organização deixa claro que encerrar também é parte do processo, comunica que “algumas coisas não dão certo e tudo bem”. E é essa clareza que cria as condições ideais para a inovação acontecer no dia a dia de qualquer empresa, sem personalizar o erro nem punir o encerramento.

O custo invisível de manter o que não faz mais sentido

Mas o que acontece com as pessoas quando o esforço se prolonga, mas o resultado nunca chega? Em algum momento, a energia inicial dá lugar a uma sensação difícil de nomear. Mariá vê como crucial esse ponto na jornada, já que é o sentimento de realização que sustenta a autoconfiança e a disposição de ir além. Quando projetos se arrastam demais, acumulando esforço e pouca entrega, esse senso de propósito se rompe. “O sentimento de tangibilização não acontece e isso vai deteriorando a moral do time e confiança nas relações”, detalha. Com isso, o foco deixa de ser o que precisa ser feito e dá lugar à busca por culpados, um ciclo vicioso que, segundo ela, compromete não apenas o presente, mas qualquer nova tentativa de inovar.

A cena é bem conhecida. Reuniões recorrentes para “realinhar” iniciativas que não avançam, apresentações que mudam de nome, mas não de conteúdo, equipes sendo convocadas a “se reengajar” em algo que já perdeu tração. Nesse ambiente, a inovação passa a ser percebida como mais uma demanda que vem de cima, em vez de representar um espaço de experimentação. Bruno Pereira, CHRO da Neogrid, chama atenção para o efeito acumulado desse processo que extrapola qualquer frustração pontual: uma verdadeira crise de confiança na capacidade dos gestores de tomar boas decisões. “Cada iniciativa que não gera impacto e, ainda assim, é prolongada reforça a sensação de que decisões são tomadas por conformismo, pela simples reprodução de modelos ou para agradar a liderança da empresa”, afirma.

Apego não é estratégia

O curioso é que esse desgaste não costuma ter relação direta com a falta de recursos. Muitas vezes, ele nasce justamente do excesso. Ambientes mais enxutos tendem a forçar escolhas mais claras justamente porque não permitem sustentar indefinições por muito tempo. Segundo ele, isso acontece porque, com menos recursos, somos obrigados a decidir, priorizar e ajustar rápido. Mas isso só funciona quando a liderança assume o que não deu certo. Líderes que reconhecem publicamente falhas e demonstram disposição para mudar de rota devolvem sentido ao esforço coletivo. É nesse ambiente “psicologicamente seguro” que encerrar uma iniciativa se torna uma escolha legítima, sem se converter em trauma organizacional.

Esse desgaste, porém, não é apenas simbólico. Ele aparece no engajamento que cai drasticamente, no propósito que se esvazia e na relação das pessoas com o próprio trabalho. Martha Areal, da Whoosh, lembra que o prejuízo financeiro costuma ser evidente, mas o impacto humano é ainda mais profundo. “A confiança nas decisões da liderança é abalada e perde-se o senso de propósito”, observa, reforçando que as pessoas precisam enxergar impacto real para continuar colocando energia no que fazem.

E aí a discussão deixa de ser só sobre gestão e vira questão de sobrevivência. Em um mundo que muda tão rápido, insistir em estratégias ultrapassadas não pode ser encarado como teimosia inocente. “Empresas que não conseguem se adaptar com agilidade acabam perdendo competitividade, mercado e talentos”, alerta Martha. Não por acaso, as organizações que conseguem ajustar rotas e encerrar ciclos com clareza tendem a preservar o que há de mais importante na inovação em gestão de pessoas: a confiança de que vale a pena tentar de novo.

Encerrar também é competência

Mas como saber quando insistir virou apego? Em geral, os primeiros sinais não aparecem nos indicadores formais, mas no cotidiano das equipes. Estão na conversa atravessada no corredor, no cansaço recorrente de quem executa a tarefa, na sensação de que ninguém mais acredita muito naquele projeto, embora ele continue oficialmente “ativo”. É nesse momento que a inovação começa a falhar menos por falta de ideias e mais por incapacidade de escuta.

Para Bruno Pereira, CHRO da Neogrid, reconhecer o momento certo de ajustar ou encerrar passa, antes de qualquer decisão, por ouvir quem está na linha de frente. “O ponto central é a disposição genuína para escutar e dar voz às pessoas certas, inclusive por meio de conversas que ultrapassam os níveis hierárquicos tradicionais”, observa. Além das pesquisas de clima, esse processo exige espaços de escuta capazes de revelar desconfortos que dificilmente apareceriam nos feedbacks tradicionais, como interações com business partners e grupos de diálogo – isso sem falar nas conversas diretas entre líderes e colaboradores.

Menos ruptura, mais decisão

O erro mais comum é tratar o encerramento como um grande gesto dramático, quando, na prática, ele deveria fazer parte de um processo contínuo. Em vez de grandes viradas, Bruno defende uma lógica de ajustes frequentes, com ciclos curtos de teste, aprendizado e correção. “A resposta mais efetiva tende a ser a adoção de uma lógica de melhoria contínua com mudanças incrementais em vez de grandes rupturas. Implementar de pouco em pouco e sempre acaba sendo mais importante do que o big shift”, resume. Essa dinâmica, segundo o executivo, é especialmente importante em iniciativas estruturantes, como modelos de avaliação de desempenho, desenvolvimento ou remuneração, que ganham mais aderência quando são testadas, ajustadas e evoluídas em ciclos curtos.

Mas, afinal, quem percebe primeiro quando algo deixou de fazer sentido? Em muitos casos, é o próprio RH. Não por intuição ou sensibilidade abstrata, mas porque, no dia a dia, a área acaba se tornando um ponto natural de escuta e convergência do que circula pela organização, das inquietações dos colaboradores às tensões percebidas pelas lideranças. É nesse lugar que sinais dispersos começam a formar um desenho mais claro. Martha Areal, da Whoosh Brasil, explica que, quando o RH atua como hub, consegue identificar padrões e perceber o momento em que uma iniciativa deixa de gerar aprendizado. “O papel do RH é levar essas evidências para a liderança, provocar reflexão e apoiar a construção de soluções”, observa. É assim que a inovação em gestão de pessoas deixa de ser discurso e passa a influenciar decisões reais, com o RH influenciando diretamente os rumos do negócio.

Rituais dizem mais do que discursos

Embora ouvir as equipes seja fundamental, a escuta, sozinha, não muda nada. O ponto de virada está em como a empresa tangibiliza essas percepções. Para Mariá Menezes, da Sankhya, são os sistemas de gestão e rituais cotidianos que ajudam a diferenciar o que é aprendizado de simples apego. Quando os resultados são discutidos com frequência, há espaço para analisar os erros – sem caça às bruxas – e avaliar com clareza o que continua e o que precisa ser encerrado. É nesse ponto que a mensagem fica evidente. “O que a gente reconhece diz muito sobre o que é valor para a empresa”, observa. “Assim, aos olhos do colaborador, testar, ajustar ou interromper algo se torna apenas mais uma etapa de um processo contínuo de inovação, sustentado por uma gestão de pessoas que legitima esse tipo de escolha.

É claro que rituais assim não surgem do nada. Como bem aponta Mariá, no início eles exigem intenção, consistência e altas doses de coragem por parte do RH para sustentar decisões que nem sempre são populares. Com o tempo, porém, esse movimento passa a ser incorporado à rotina e legitimado culturalmente, preparando as equipes para lidar com todo o ciclo que a inovação traz – da criação e implementação ao momento de reconhecer que é hora de virar a página. “É por isso que sistemas de incentivo também são importantes por estimularem as pessoas a buscarem e testarem novas soluções, ao mesmo tempo que ajudam a reconhecer que, mesmo quando uma ideia não funcionou, o que importa é a contribuição”, complementa.

O teste da maturidade organizacional

Na prática, isso significa reconhecer não só quem experimenta, mas quem tem maturidade para identificar um problema e ajustar a rota, mesmo que essa decisão coloque fim a um projeto. Na visão de Mariá, quando esse comportamento é valorizado, ele tende a se repetir. E é nesse ponto que a gestão de pessoas deixa de apenas defender a “inovação” e passa, de fato, a sustentá-la no dia a dia. Talvez esteja aí o verdadeiro ponto de virada desta pauta: organizações maduras não são aquelas que nunca erram, mas as que constroem estruturas inteligentes para que a experimentação ocorra de forma segura, mensurável e reversível, com critérios claros para “continuar, corrigir ou encerrar”, sem transformar o erro em culpa e o fim em fracasso.

Diante disso, a pergunta que fica é inevitável: o que o RH comunica quando não cria esses critérios e deixa tudo seguir indefinidamente?

Critério é maturidade de decisão

Dificilmente paramos para pensar, com a frieza necessário, quando um projeto inovador deve escalar e quando deve parar. A questão parece técnica, mas, na prática, tem tudo a ver com a cultura da empresa. Em inovação, cabe à gestão de pessoas não apenas medir desempenho, mas interpretar sinais, humanos e organizacionais. Em outras palavras, toda iniciativa precisa demonstrar impacto e aprendizado, deixando claro, por evidências, que move o que realmente precisa ser movido. Para isso, intenção e métrica precisam caminhar juntas como critérios de direção.

 Segundo a diretora de Pessoas e Cultura da Sankhya, o primeiro filtro é sempre objetivo e começa pelo alinhamento estratégico. “Tem-se que definir algum KPI que mostre se a ideia ou projeto está em alinhamento, ou não”, sinaliza. O ponto, aqui, não é transformar inovação em planilha, mas evitar que boas ideias sobrevivam apenas pela narrativa.

Ao mesmo tempo, ela amplia o olhar para além dos números. Resultado, nesse contexto, não é só meta batida, mas um ativo valioso gerado ao longo do percurso. Aprendizado conta. Repertório conta. Capacidade construída conta. Ou seja, projetos que ainda não viraram “entrega” direta podem, sim, estar formando uma base relevante ao negócio. “Em termos humanos, conseguimos ver como está a energia e o ritmo do time e qual é o resultado que está sendo gerado, a nível de aprendizado ou resultado concreto”, explica.

Nem todo impacto nasce onde foi planejado

E quando o projeto não mexe no indicador original, mas gera efeito relevante em outro lugar? Cancela ou redesenha? Para Bruno Pereira, CHRO da Neogrid, o erro está em avaliar só pela promessa inicial. “Métricas bem definidas ajudam a diferenciar iniciativas conceitualmente atraentes daquelas que realmente movem resultados.” Mas ele faz uma ressalva importante: “nem sempre os impactos ocorrem exatamente onde se imaginava”.

Em inovação em gestão de pessoas, isso é mais regra do que exceção. Há projetos que falham na forma e acertam no efeito colateral – melhoram colaboração, aceleram decisão e reduzem atrito. O ponto, segundo o executivo, é mudar a lente de avaliação. Mais do que perguntar se funcionou como previsto, cabe à liderança identificar o valor emergente e responder outra pergunta: o que, de fato, essa iniciativa trouxe? Isso merece continuidade, ajuste ou encerramento? “Iniciativas que não avançam como o previsto podem, e devem, gerar aprendizados reaproveitáveis, orientando decisões futuras mais maduras. O encerramento, quando baseado em critérios claros, é parte natural de uma gestão responsável da inovação.”

Estrutura leve decide mais rápido

Quando a organização aceita que nada é definitivo, tudo muda. Martha Areal, da Whoosh Brasil, reforça que, no que tange à inovação, o critério precisa ser sempre direto: impacto e valor. “Projetos devem ser escalados quando geram valor claro, e redesenhados ou encerrados quando não cumprem esse papel, independentemente de serem inovadores, ou não.” Em ambientes mais ágeis, por exemplo, o ajuste faz parte da rotina. “Processos existem, mas não são escritos em pedra.” Estruturas leves, liderança presente e comunicação transparente reduzem esse drama decisório, transformando o encerramento em iteração. “Fracasso só existe quando se insiste em algo que claramente não funciona”, salienta.

Se inovar é aprender, por que encerrar ainda soa como derrota? Talvez porque muitas organizações ainda confundam continuidade com competência. Bruno é direto: “Encerrar ou redirecionar não deve ser tratado como fracasso simbólico. Fracasso seria abandonar a disposição de aprender”, finaliza. No fim do dia, o que fica é o aprendizado coletivo, e ignorar esse princípio tem consequências sérias. Projetos que não são avaliados com critério nem encerrados com coragem apenas se acumulam e seguem consumindo energia, orçamento e atenção. O paradoxo é evidente: se o objetivo é inovar, por que manter estruturas mortas? A resposta passa por maturidade em escolher bem o que continua vivo.

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