Existe um ponto cego na transformação digital que poucas empresas encaram de frente: automatizar é rápido; requalificar, não. E é aí que o RH tropeça na automação, principalmente quando tarefas desaparecem antes mesmo que existam caminhos claros para a transição. Hoje, fala-se muito sobre ensinar as pessoas a “usarem IA”, mas a questão é outra – e bem mais trabalhosa. O desafio está em redesenhar o trabalho para que novas ocupações e habilidades possam surgir. Nesse futuro que já começou e mal conseguimos acompanhar, a automação deixa de servir à inovação quando não vem acompanhada de trilhas de desenvolvimento, mobilidade interna e lideranças preparadas para lidar com o novo.

É nesse cenário que se desenha uma das batalhas mais importantes do trabalho contemporâneo: de um lado, a automação avançando em velocidade exponencial; do outro, pessoas tentando acompanhar essa transformação em um ritmo muito mais lento. Trata-se de uma disputa claramente desigual. Enquanto sistemas aprendem, escalam e se adaptam quase em tempo real, muitos profissionais seguem presos a modelos de desenvolvimento lineares, tardios e, frequentemente, reativos. O resultado é um descompasso que ainda não aparece com nitidez nos indicadores, mas já pressiona carreiras, lideranças e o próprio negócio.

Quando a tecnologia corre e as pessoas ficam para trás

Não é raro ouvir que a tecnologia que está “fora de controle”. Mas, se pensarmos bem, o problema começa quando o capital humano e a tecnologia passam a operar em velocidades diferentes, criando um abismo entre o que o trabalho exige e o que as pessoas conseguem entregar. Como bem aponta Luiza Zequi, CEO do Piera Future Lab, a distância não vem do código, mas da governança. “Quando a automação avança sem redesenho do trabalho, sem foresight de talentos e sem responsabilidade clara da liderança, o risco de desemprego tecnológico cresce”, pontua. Segundo ela, o erro mais recorrente entre as empresas é tratar a inteligência artificial como pauta operacional, enquanto o verdadeiro debate – sobre trabalho, carreira e futuro – simplesmente não chega aonde deveria.

Não à toa, falar sobre automação é muito estratégico para o RH. Mas, mais do que eficiência, Luiza defende que o tema precisa ocupar a mesa de conselhos, acionistas e do C-level a partir de uma lente mais humana, capaz de destrinchar impactos e preparar as organizações para o que vem adiante. Os mapas do World Economic Forum ajudam a tornar essa escolha visível: ou a automação vem acompanhada de reskilling consistente, governança ativa e redistribuição de valor, ou acelera um cenário de deslocamento, em que empregos desaparecem mais rápido do que as empresas conseguem reagir. Como lembra Luiza, esses cenários não são simples previsões, mas mapas estratégicos — e ignorá-los é, na prática, optar pelo improviso.

Automatizar tarefas é rápido. Redesenhar o trabalho, não

Mas, afinal, por que automatizar é tão mais fácil do que requalificar? Paulo César Costa, CEO da PH3A, ajuda a responder olhando para o chão da operação. “A automação avança em etapas curtas porque o software escala rapidamente”, explica. Já do lado humano, o processo é outro: pessoas precisam de tempo, prática e contexto para aprender de verdade. É por isso que, em muitos casos, automatiza-se primeiro e só depois se pensa no impacto humano, uma inversão que, certamente, cobra seu preço.

O problema se agrava quando as tarefas simplesmente desaparecem, mas os cargos permanecem intactos, como se nada tivesse mudado. Nesse cenário, o aprendizado vira um mero acessório, perdendo, pouco a pouco, sua relevância estratégica. “A ameaça de desemprego técnico se eleva quando a companhia automatiza em ritmo acelerado, mas persiste em administrar pessoas e carreiras como se nada tivesse se alterado”, resume Paulo. E aqui vale um paralelo histórico para ajudar a dimensionar o risco incutido nessa abordagem. Poucas profissões somem de um dia para o outro, mas muitas se tornam inviáveis quando não existe uma transição clara entre o momento atual e o amanhã.

Por isso, ele defende que a IA não seja tratada como ferramenta pontual, mas como ponto de partida para uma reestruturação mais ampla e inevitável. “Isso implica delinear tarefas, e não apenas cargos. Estabelecer uma estrutura de funções baseada em aptidões. Atuar com percursos contínuos conectados a projetos factuais, em grupos, com parâmetros claros sobre o que é aceitável delegar a agentes e o que requer monitoramento humano”, detalha.

O gargalo invisível

E se o problema não for “falta de oportunidade”, mas de gente preparada? Matheus Fonseca, cofundador da Leapy, plataforma de contratação, gestão e desenvolvimento de jovens aprendizes, chama atenção para um gargalo que muita empresa prefere ignorar: o pipeline de talentos. Se a tecnologia evolui em ciclos exponenciais, o desenvolvimento humano não pode continuar linear. O paradoxo fica evidente quando percebemos que há milhões de funções que poderiam ser transformadas ou ampliadas com automação, mas falta gente preparada para assumir esses novos espaços, um desafio que o RH precisa encarar com muita estratégia. “Em geral, só olhamos para a requalificação quando o problema já está posto ou com foco excessivo no curto prazo, o que dificulta mudanças realmente estruturais”, afirma.

Além disso, ele cita outro erro que aprofunda esse descompasso. Ao interromper a entrada de talentos nos cargos iniciais e apostar apenas na contratação de sêniores, muitas empresas ganham produtividade no curto prazo, mas acabam comprometendo o fluxo natural de formação. Ou seja, no médio, o sistema começa a falhar. E sem profissionais jovens aprendendo o básico, perde-se a capacidade de questionar, corrigir e supervisionar a própria IA. “Ignorar a formação de jovens hoje é, na prática, criar um problema caro em poucos anos”, alerta Matheus. Não há sucessão, tampouco renovação ou inovação.

Orquestração da mudança

A solução, portanto, passa por uma gestão de pessoas que seja, de fato, inovadora, e não apenas reativa, acionada quando o problema já está posto. Para o cofundador da Leapy, “o RH precisa assumir uma função ativa de orquestração dessa transição”, o que implica abandonar a lógica de carreiras lineares, mapear continuamente competências emergentes e construir jornadas de desenvolvimento ancoradas no trabalho real.

“Planejar a força de trabalho não pode se limitar a decidir quantas pessoas contratar, mas precisa considerar quais capacidades a empresa precisa desenvolver hoje para sustentar o negócio nos próximos anos”, observa. No fim, o ponto central não é conter a tecnologia, mas aceitar o redesenho do trabalho e do próprio papel do RH nesse processo.

O erro não é tecnológico

Diante desse cenário tão caótico, uma pergunta surge quase como inevitável: será que estamos mesmo olhando para o futuro ou apenas refinando uma leitura ultrapassada? Quem responde é Sandra Leite, gerente executiva de Desenvolvimento e Talentos na Scania Operações Industriais América Latina, que desloca o debate para um plano menos confortável. Na leitura dela, o paradoxo é evidente: KPIs seguem premiando a eficiência do agora, enquanto corroem silenciosamente a empregabilidade do amanhã. Processos são defendidos como sinônimo de controle, quando, muitas vezes, operam como âncoras. Fala-se em análise preditiva, mas as decisões continuam sendo tomadas apenas quando os fatos já estão dados. “Ou seja, continuamos presos a modelos de trabalho desenhados para um mundo que já não existe. A requalificação humana ainda é tratada como algo linear, tardio e reativo”, afirma.

Nesse contexto, falar em RH e automação sem mexer em cargos rígidos, descrições obsoletas e modelos de decisão orientados apenas por fatos consolidados é apenas adiar o inevitável. Requalificar, aqui, não significa empilhar cursos ou ampliar catálogos de treinamento, mas, como Sandra provoca, construir sistemas vivos de aprendizagem contínua, com mobilidade, adaptabilidade e conexão real com o trabalho que está, de fato, mudando.

Aprender no trabalho ou correr atrás do prejuízo?

A experiência da Cielo mostra como essa transição pode ganhar tração quando aprendizagem e mobilidade passam a fazer parte da arquitetura do trabalho. Para a diretora de Gente, Gestão, Performance na companhia, Angélica Peres, esse descompasso pode ser resolvido ao integrar o desenvolvimento humano à rotina. No fundo, trata-se de repensar como as pessoas e as organizações aprendem, constroem conhecimento e se desenvolvem no dia a dia. “Deixamos de discutir apenas eficiência para falar de responsabilidade, impacto e qualidade das decisões, o que é especialmente relevante”, afirma.

Desse modo, quando o RH entende os impactos da automação na prática e apoia-se em dados, consegue personalizar trilhas, orientar escolhas, devolvendo protagonismo ao colaborador na construção da sua própria jornada. “Ele deixa de ser receptor passivo de treinamentos e passa a acompanhar a transformação do trabalho em tempo real. Nesse sentido, a tecnologia não substitui pessoas; ela amplia sua capacidade de adaptação e geração de valor”, ressalta Angélica. Iniciativas comohackathons internos, jornadas de futuro e comunidades de aprendizado são bons exemplos de como as organizações podem encurtar essa distância tão incômoda entre o avanço da tecnologia e a capacidade humana de acompanhá-la.

O trabalho já mudou

Se tarefas estão sendo automatizadas, o que exatamente ocupa o lugar que elas deixam? A bem da verdade, existe algo profundamente desajeitado na forma como as organizações abordam o trabalho. A linguagem ainda é a mesma do passado – temos cargos, níveis, job description, entre outros descritivos –, mas bem sabemos que o conteúdo não cabe mais no crachá. No fim das contas, o que está sendo automatizado não são apenas as tarefas, mas a lógica de organização do esforço humano, um lugar que não é facilmente classificável. Ao mesmo tempo, um RH que não encara a automação como uma mudança estrutural acaba administrando algo que já não existe do jeito que foi desenhado.

De acordo com Luiza Zequi, do Piera Future Lab, o que os dados mais recentes mostram não é uma substituição direta, mas uma transição profunda de responsabilidades. “O que estamos vendo é a migração de atividades repetitivas para funções ligadas à supervisão, orquestração, curadoria, julgamento e tomada de decisão”, afirma. Contudo, como ela bem alerta, essas novas famílias de ocupações costumam surgir antes mesmo de serem reconhecidas, ou nomeadas, o que amplia o descompasso entre a velocidade da transformação tecnológica e a capacidade das organizações de reorganizar a gestão de pessoas.

O trabalho invisível que a automação cria

Isso significa, também, que toda automação séria cria trabalho novo, com o “porém” de não vir embalado com nome ou cargo. No dia a dia, ele surge como responsabilidade difusa, aquele pedido para “alguém olhar isso ou responder àquilo”. Não há, portanto, qualquer ilusão de neutralidade tecnológica. Segundo Paulo César Costa, da PH3A, “sempre há alguém que deve conduzir, mensurar, corrigir e responder pelo resultado”. O problema é que, em vez de reconhecer e estruturar esse trabalho, muitas empresas o empurram para uma zona cinzenta, sem métricas, trilhas de desenvolvimento ou reconhecimento. E aí, como ele bem lembra, o risco deixa de ser abstrato e se torna operacional.

Em outras palavras, o discurso de requalificação raramente acompanha a complexidade real dessa transição e o efeito costuma ser um atraso silencioso na carreira do colaborador. Para Paulo César Costa, a lógica tradicional de progressão linear – subir degrau por degrau, acumular tempo, repetir função – já não dialoga com um trabalho que se reorganiza em ciclos curtos de competência. “Os planos de função precisam migrar da descrição fixa para módulos de competências por área, negócio, dados, automação, risco e comunicação. Os modelos que realmente promovem mudança são aqueles que conectam aprendizagem à vida real”, analisa. Nesse desenho, aprender fazendo, em períodos curtos, com indicadores claros e em dinâmica coletiva, deixa de ser exceção e passa a ser o motor da cultura de inovação.

Quando a progressão linear deixa de fazer sentido

O mais curioso disso é que não estamos falando apenas de novos cargos, mas de novos papéis dentro das funções que já conhecemos. Como Matheus Fonseca, da Leapy, bem pontua, esse novo cenário não é voltado apenas à execução de tarefas, mas ao gerenciamento e à supervisão de atividades, agora executadas de forma mais inteligente. “Mais do que novos títulos, o que surge são novos papéis dentro das funções já existentes, como gestores de múltiplos agentes de IA ou profissionais atuando como human-in-the-loop, responsáveis por garantir qualidade, contexto e ética nas decisões automatizadas”, exemplifica.

Isso é tão potente que implode, até mesmo, a ideia tradicional de senioridade. Ou seja, não progride quem está há mais tempo, mas quem amplia o escopo e se adapta melhor a esses ambientes híbridos, compostos por máquinas e pessoas. E, aqui, aparece outro erro que pode impactar toda a estratégia de pessoas: tentar resolver essa transição contratando apenas profissionais prontos. Se o RH estiver antenado aos impactos reais que a automação produz, vai priorizar outro tipo de abordagem. É nesse ponto que o debate passa a exigir uma escolha clara de desenho organizacional.

Novos papéis implodem a lógica tradicional

Para Matheus, tratar a automação como um tema técnico faz com que o RH perca a chance de atuar no modo como as pessoas aprendem, circulam e constroem valor. “Estamos falando de uma reconfiguração profunda de como as pessoas trabalham, do que elas fazem e de como desenvolvem as competências necessárias para esse novo contexto”, afirma. E isso não é pouca coisa. Significa, também, reconhecer que o RH faz parte da infraestrutura dessa transição, passando a atuar com mais responsabilidade e mais poder de decisão.

Nesse redesenho, a própria IA vira uma aliada estrutural do RH. Segundo ele, é ela que viabiliza, em escala, o mapeamento de competências, a identificação de lacunas individuais, a recomendação de trilhas personalizadas e o acompanhamento da evolução ao longo do tempo. Algo que, como o próprio Matheus pontua, seria “humanamente impossível” de fazer em organizações complexas, de forma manual. “Para além de uma competência a ser dominada, a IA também opera nos bastidores, conectando a rede de conhecimento já existente e tornando o desenvolvimento algo vivo e integrado ao dia a dia”, resume.

IA como infraestrutura do desenvolvimento humano

Basta olharmos para o que já está acontecendo no dia a dia das organizações para entendermos o quão complexo é esse redesenho. Na Cielo, por exemplo, antes mesmo dessas novas ocupações serem nomeadas, optou-se por estruturar mecanismos de governança para avaliar casos de uso, definir limites e garantir alinhamento entre tecnologia, negócio e cultura. Algo que, na prática, direcionou a organização no sentido de valorizar competências humanas como julgamento ético, supervisão e tradução da tecnologia em decisão que hoje orientam o desenvolvimento e a formação de lideranças.

Nesse cenário, o desafio do RH não é esperar o cargo simplesmente nascer, mas mapear continuamente as responsabilidades que já emergem nos casos de uso de IA, criar taxonomias de skills e prototipar funções antes que elas sejam formalizadas. “Quando fazemos isso, estruturamos papéis antes mesmo de virarem cargos”, explica Angélica. Essas responsabilidades já aparecem, segundo ela, em estruturas de governança que conectam jurídico, dados, segurança, tecnologia e RH, além de comunidades internas dedicadas a boas práticas em IA. São espaços vivos de aprendizado, verdadeiras incubadoras das funções que irão se consolidar nos próximos anos.

Elo entre diferentes domínios

Como mostra a experiência da Cielo, usar IA para analisar PDIs, clusterizar demandas e personalizar trilhas não apenas aumenta a escala, mas devolve sentido ao desenvolvimento. E, talvez, seja esse o ponto de virada que conecta tudo o que foi dito até aqui: se o trabalho já mudou, insistir em formar pessoas para um passado que não volta é o maior risco de todos. “Para mim, o RH tem um papel estratégico justamente por atuar como elo entre esses domínios. Cabe a ele liderar a construção de governança para o trabalho humano e digital, definir arquiteturas de competências e garantir que a transição seja sustentável, ética e centrada nas pessoas”, finaliza a diretora de Gente, Gestão e Performance na Cielo.

Quando o futuro exige desapego do presente

Se a automação acelera a gestão de pessoas, o RH que tenta acompanhar o ritmo apenas ajustando processos acaba tropeçando no próprio desenho organizacional. O ponto de fricção, como provoca Sandra Leite, da Scania, não está na tecnologia em si, mas no apego que temos a modelos de trabalho que já não sustentam o que as empresas dizem querer ser. Enquanto organizações menores ou nativas digitais avançam testando novos papéis ligados à IA, muitas companhias seguem em compasso de espera, observando, ensaiando pilotos, mas sem alterar a estrutura. “Continuamos presos a modelos desenhados para um mundo que já não existe”, afirma, ao apontar que a requalificação ainda chega tarde.

Entretanto, mudar esse eixo não é simples. Significa abrir mão da segurança simbólica dos cargos fixos e aceitar arranjos mais fluidos, em que papéis se formam e se dissolvem conforme o trabalho acontece. Para Sandra, trabalhar por papéis, e não por descrições fechadas, cria espaço para aprender, errar rápido e deixar que funções mais maduras emerjam da prática, e não dos organogramas. É um desenho que, segundo ela, começa menos por tarefas definidas e mais por possibilidades que só se revelam ao longo do experimento.

Papéis antes de cargos

Nada disso, porém, se sustenta se o RH tentar operar essa virada sozinho. Modelos baseados em skills exigem conexão direta com as áreas de negócio. De acordo com Sandra, sem essa articulação, a mudança fica reduzida a discurso, em vez de se tornar uma prática. O impacto, aliás, vai além da cultura: mexe em processos, redistribui poder e confronta estruturas ancoradas na “posse” de pessoas para garantir estabilidade. Isso acontece porque a mobilidade temporária por projetos obriga a renegociar prioridades, criar novos acordos entre áreas e rever o papel da liderança. “O gestor deixa de ser o avaliador central e passa a atuar como curador de oportunidades”, sintetiza a porta-voz da Scania.

No fim, adotar esse ou qualquer outro modelo de gestão significa repensar o desenvolvimento humano e todas as estruturas que o sustentam. A pergunta que fica não é se a mudança é necessária, mas se a organização está disposta a encará-la de verdade.

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