Quem passa o dia em uma loja, em um centro de distribuição ou até no meio da floresta costuma receber as novidades da empresa pelo celular, espremidas entre as mensagens do grupo da família e uma fila de notificações. Para muita gente, essa é a única tela por perto – o que não significa que a informação mais importante esteja, de fato, acessível. E não é por falta de canal. A intranet exige um computador, o mural depende de que alguém passe por ele e por aí vai. Enquanto o veículo corporativo não levar essa rotina em conta, a comunicação interna continuará girando entre quem já está conectado. Na 4ª edição do Prêmio Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores (PEMCC), a categoria Veículo Corporativo reuniu cinco respostas diferentes para esse mesmo problema.

Por trás das soluções apresentadas por Magalu, Alcoa, Grupo Marista, Carrefour e Veracel, cinco dos grandes destaques desta edição, há uma escolha que vem antes de qualquer canal. As empresas olharam primeiro para o percurso de quem recebe a informação e, a partir dele, redesenharam a comunicação para ampliar o acesso. Não à toa, quando um veículo corporativo cabe no dia a dia de quem está na linha de frente, a comunicação interna se aproxima da operação. Ou seja, não basta estar em todo lugar – é preciso aparecer no lugar certo, com um assunto que mereça pausar a rotina.

Magalu – a estratégia entra no ar às 8h

Vencedor na categoria, o Magalu, um dos maiores varejistas do país, mantém no ar um canal criado há mais de duas décadas. Naquele tempo, fazer a mesma transmissão da TV corporativa chegar a diferentes regiões exigia antenas parabólicas instaladas nos telhados. Foi nessa estrutura que começou a TV Luiza, programa ao vivo de 30 minutos, transmitido às quintas-feiras, sempre às 8h, para lojas, centros de distribuição (CDs) e escritórios. Atualmente, são mais de 1,2 mil lojas alcançadas e mais de 540 horas de conteúdo no ar.

Para Tiago Augusto, gerente sênior de Reputação do Magalu, a longevidade começa por uma inversão de propriedade do canal. A TV Luiza, segundo ele, nunca foi um projeto “da equipe de comunicação para os colaboradores”, e sim “um canal direto da liderança com a equipe”. E a diferença, aqui, não é apenas semântica, uma vez que a presença constante de nomes como Luiza Helena Trajano e Frederico Trajano no estúdio valida o espaço toda semana. Quem assiste sabe que está vendo a companhia falar, e não um informativo produzido sobre ela.

Do mesmo modo, a pauta também não obedece a um calendário padrão de comunicação. Em vez disso, segue o próprio ritmo do varejo. Metas recém-batidas, decisões para a semana e histórias vindas das lojas e dos CDs dividem espaço diante das câmeras. Já os apresentadores saem da própria equipe, do analista ao diretor. “Ao dar voz e tela para quem está no chão de loja ou na operação logística, o Magalu transforma a TV em um espelho da própria equipe”, explica Tiago. E é justamente esse reconhecimento que tem sustentado o interesse dos colaboradores ao longo dos anos.

Nada é por caso

Mas, afinal, por que quinta-feira? A razão é simples e segue a lógica comercial: sexta e sábado concentram o pico das vendas. O programa, então, entra no ar na véspera para preparar a equipe para o movimento que vem pela frente. “É o momento de alinhar os ponteiros, injetar energia na equipe e focar nos dias de maior movimento”, pontua Tiago. Já na preparação para datas como a Liquidação Fantástica e a Black Friday, os diretores comerciais ocupam o estúdio para alinhar metas e mobilizar as lojas. Embora dure apenas 30 minutos, cada transmissão exige uma semana inteira de produção. Para se ter ideia, o planejamento começa na segunda-feira, pauta e roteiro tomam forma nos dois dias seguintes e a sexta fica reservada aos  indicadores.

Ao vivo, o canal resolve o que nenhuma cascata de reuniões faria sozinha. Nada de telefone sem fio – por lá, o contato é direto. Do escritório à loja do interior, a estratégia chega sem intermediários, e todos recebem “a mesma mensagem, com o mesmo tom e ao mesmo tempo”. O mérito disso, completa Tiago, está em traduzir metas financeiras complexas e conceitos de tecnologia em “linguagem humana, calorosa e acessível”, que é, no fim, o que separa um veículo corporativo engessado de outro capaz de fazer a comunicação se espalhar organicamente – sem perder o sentido pelo caminho.

O sinal muda, mas a conversa fica

Do satélite ao streaming, a tecnologia mudou algumas vezes. Depois das parabólicas, veio o sinal digital e, mais recentemente, a transmissão em alta definição pela internet. Hoje, o programa fica dentro da Humand, rede social interna da companhia, e chega com baixa latência a televisores, computadores e tablets. Segundo o porta-voz, a tecnologia pode até mudar, mas o tom informal e acolhedor, não. Para continuar no ar, o canal também aprendeu a não brigar com as novidades: em vez de tratar as novas ferramentas como ameaças, a equipe encontrou espaço para o programa em cada uma delas. Foi assim que o veículo corporativo ganhou novas portas de entrada sem perder o “jeito de fazer comunicação” que o tornou memorável.

No streaming, o “olho no olho” adicionou uma camada interativa ao processo, já que comentários e reações permitem que perguntas e impressões voltem ao estúdio em tempo real. Mas nada disso funcionaria se o sinal travasse na loja. Por isso, a transmissão precisou ser leve e fácil de acessar, inclusive pelo celular. “Ninguém fica de fora por limitações técnicas”, crava Tiago. Já quem trabalha em outro turno pode assistir depois, pela gravação.

A confiança em números

Com mais de duas décadas de encontros semanais, a TV Luiza alcançou mais de mil edições no ar – uma constância que chama mais atenção do que o próprio volume de programas. Pensada como o “elo síncrono” da companhia – o lugar em que todos recebem a notícia ao mesmo tempo –, a TV comemorou o marco em 2024, reunindo no estúdio fundadores, apresentadores de outras épocas e a liderança atual. Ao colocar diferentes fases do programa na mesma tela, a celebração também revelou o traço que melhor define o canal: no Magalu, a cultura se vive.

Nos números, o retorno é difícil de contestar. A média de satisfação do programa é de 4,8 em 5 pontos – índice que evoca a confiança construída ao longo dos anos. “Os colaboradores confiam no que é dito na TV Luiza; o canal combate a rádio corredor, o desalinhamento ou falta de informação”, afirma Tiago. Diante de um anúncio importante ou de uma mudança de rumo, é para a “telinha da TV” que o colaborador olha em busca da versão oficial. E quando um veículo corporativo conquista esse lugar, a comunicação interna sai na frente do boato.

Orgulho e pertencimento

Na avaliação dele, essa credibilidade transformou o programa em uma “ferramenta de gestão de negócios indispensável”. Na prática, a TV Luiza ocupa o lugar de uma “praça central” em uma cidade, cujos milhares de habitantes estão distribuídos por todo o Brasil. Reunir mais de 1,2 mil lojas em uma mesma transmissão revela, na visão do executivo, como uma cultura comum, compartilhada e vivida no dia a dia, pode dar unidade a uma operação de alcance nacional.

É por isso que, para Tiago, o reconhecimento no PEMCC consolida o Magalu “não apenas como uma potência de vendas, mas como uma referência em gestão de pessoas e comunicação interna no país”. O resultado, aliás, mostra, por “A” mais “B”, que é possível renovar um canal de comunicação sem dissolver sua identidade e, nesse movimento, fortalecer a marca empregadora e o orgulho de pertencer.

Alcoa – menos canais, mais conversa

Chegamos, agora, a um problema que a comunicação interna conhece muito bem, embora nem sempre o perceba de imediato. Tendemos a achar que, quanto mais informação, melhor – e, se ela vier em formatos diferentes, melhor ainda. O problema é que o excesso pode produzir o efeito contrário e acabar enfraquecendo o diálogo com o colaborador, em vez de ampliá-lo. Foi contra esse ruído que a Alcoa Brasil, uma das maiores empresas de alumínio do mundo, decidiu agir ao redesenhar sua comunicação e cortar excessos.

Para se ter ideia, a empresa mantinha 39 canais funcionais, entre digitais e impressos, sem um padrão editorial ou visual comum entre as localidades. Só no primeiro semestre de 2025, mais de 2,1 mil comunicados internos foram compartilhados. Enquanto isso, 54% da força de trabalho atuava na operação e passava a jornada inteira sem acesso regular a e-mail ou computador. Ou seja, as mensagens se multiplicavam, mas não necessariamente chegavam a quem precisava delas.

Escuta e análise

Mas, antes de desenhar novos canais ou cravar que faltava comunicação, o time da Alcoa voltou uma casa para entender o que estava acontecendo. Lucila Ribeiro, diretora de Comunicação e Relações Governamentais da Alcoa no Brasil, conta que a transformação começou por um exercício genuíno de escuta e análise. “Buscamos entender como as pessoas consumiam informação, quais eram as suas principais dificuldades e o que realmente fazia sentido para a rotina delas”, detalha. O diagnóstico, então, revelou que o problema não era a ausência de informação, mas o “excesso e a dispersão”.

Com o diagnóstico em mãos, a equipe cruzou dados, referências de mercado e, sobretudo, conversas com as lideranças. Desse trabalho nasceu uma nova matriz de comunicação, organizada em três frentes – liderança comunicadora, convergência dos canais e engajamento. O conteúdo, por sua vez, foi distribuído por seis editorias, de Saúde e Segurança a Ações e Resultados, que funcionam como atalhos de leitura para quem precisa identificar rapidamente uma questão. “Desenhamos um ecossistema integrado, no qual cada veículo tem uma função clara e complementar. Simplificamos a arquitetura, reduzimos redundâncias e organizamos o conteúdo em editorias, tornando a navegação muito mais intuitiva”, resume.

A conversa volta ao gestor

Entre os achados que guiariam essa virada, porém, um incomodou mais: a falta de “olho no olho”. Em meio a tantos comunicados, o e-mail havia invadido o espaço da conversa que deveria acontecer entre gestor e equipe. “Nenhuma ferramenta substitui uma conversa de qualidade entre gestor e equipe”, crava Lucila. A saída foi recolocar quem lidera no centro da história, com treinamentos voltados à construção das mensagens e à condução desse diálogo. “Fortalecemos o papel da liderança como comunicadora, enquanto os canais passaram a apoiar essa conversa, e não a competir com ela”, explica.

Com a liderança responsável por dar contexto, os demais canais ganharam fronteiras mais nítidas. Assuntos urgentes foram para o WhatsApp, as newsletters assumiram a curadoria e a intranet, ainda em reformulação, ficou reservada aos conteúdos que precisam continuar disponíveis. Já fora das telas, os meios físicos e os encontros presenciais completaram o mapa nos momentos estratégicos de alinhamento. Ao final, quando cada veículo tem uma função clara, a comunicação interna para de disputar espaço com ela mesma. “Assim, evitamos sobreposição, reduzimos ruídos e entregamos uma experiência muito mais consistente para quem recebe a informação”, pontua a diretora.

Nem tudo cabe no e-mail

E como falar com quem não abre e-mail? Na Alcoa, como mais da metade da força de trabalho atua na operação, o acesso à informação durante a jornada nem sempre é simples. Para chegar a esse público, a comunicação interna precisava partir dessa realidade, e não ser “uma simples adaptação do modelo administrativo”. Na prática, a empresa reforçou os quadros de avisos e a própria TV corporativa, ampliou o uso do WhatsApp, com adesão voluntária nas unidades, e manteve os encontros presenciais com a liderança entre os principais momentos de comunicação. “A nossa estratégia foi combinar diferentes formatos de maneira complementar.”

Dentro desse redesenho, o canal que mais chama atenção passa longe da tecnologia. Distribuído mensalmente nos refeitórios, o Conexão na Mesa é um papel bandeja que encontra a linha de frente justamente no intervalo do almoço, sem exigir senha, tela ou sinal de internet. É a prova de que um veículo corporativo bem desenhado não precisa ser digital para fazer a comunicação interna chegar primeiro. O redesenho como um todo deu tão certo que virou referência fora do país. Agora, a estrutura global da Alcoa estuda replicar tanto a interação nos grupos de WhatsApp quanto a reformulação da intranet.

Mudança impulsiona resultados

Não por acaso, mudou também o jeito de escrever. Segundo a diretora, as mensagens ficaram “mais objetivas, visuais e contextualizadas”, sem abandonar a explicação do motivo pelo qual cada tema importa. Por trás disso há um princípio que ela faz questão de repetir. “O nosso objetivo sempre foi garantir equidade de acesso à informação. Independentemente do cargo, da unidade ou do local de trabalho, todos e todas precisam ter acesso às mesmas mensagens e compreender como elas impactam o seu dia a dia”, finaliza.

Os números obtidos durante essa jornada confirmam a aposta. O envio de comunicados internos caiu 64,5% de um semestre para o outro, de mais de 2,1 mil para 750. Com isso, a meta de reduzir o volume pela metade em um ano foi superada em apenas seis meses. A aderência dos conteúdos às editorias, por sua vez, ficou em 88,4%. Já a adesão aos grupos de WhatsApp cresceu 20,5%, assim como a audiência da newsletter mensal, que aumentou 130%. “Eficiência em comunicação não significa comunicar mais, mas comunicar melhor”, resume Lucila.

Comunicação é construção

Cortar mais de 60% do volume e, ainda assim, ampliar o alcance e o engajamento diz muito sobre o que o público espera. Para a executiva, o colaborador valoriza “uma comunicação organizada, relevante e previsível”. Já o acompanhamento contínuo dos indicadores permitiu fazer ajustes rápidos e construir “um sistema vivo, que evolui junto com as necessidades da organização”. Foi esse acompanhamento que impediu o sistema de voltar a acumular ruído. Seja qual for o veículo, a comunicação interna precisa partir dos hábitos de quem recebe a mensagem – quando isso é levado a sério, reduzir o volume não significa perder presença.

Para Lucila, o reconhecimento no PEMCC tem sabor especial porque destaca uma transformação construída de forma colaborativa. Simplificar, ouvir e colocar o colaborador no centro da estratégia, diz ela, “gera resultados concretos para a comunicação e para o negócio”, além de reforçar que “inovação não significa necessariamente criar mais canais, mas construir experiências mais relevantes e eficazes”. Nada disso, porém, acaba aí. Em comunicação interna, não há linha de chegada. “É uma construção permanente”, finaliza.

Grupo Marista – informação com endereço certo

Como vimos até aqui, uma mesma mensagem esbarra em rotinas muito diferentes. E no Grupo Marista, não é diferente: há quem trabalhe no escritório, quem atue nas equipes assistenciais do Complexo de Saúde e quem ainda esteja fora da instituição, acompanhando uma vaga.

Também reconhecido na categoria Veículo Corporativo, o case “Conectados por um Propósito” nasceu de pesquisas e escutas que ajudaram a organizar esse mapa. Os canais precisavam funcionar em conjunto, mas sem tratar todos os públicos como se tivessem o mesmo tempo, o mesmo acesso e as mesmas necessidades.

Filtros

Dayane Farinacio, especialista de Comunicação Interna e Marca Empregadora do grupo, resume o começo dessa virada em dois movimentos. “Compreendemos as dificuldades das pessoas colaboradoras e analisamos cuidadosamente os nossos canais”, conta. Com o raio X em mãos, o time conseguiu enxergar as forças e as fragilidades de cada canal, além do papel que ele poderia assumir dentro de um ecossistema. E, aqui, o conceito faz diferença: mais do que reunir diferentes meios, esse ecossistema organiza funções para responder a necessidades específicas.

Definir uma função, na prática, é decidir o que não fazer. Para Dayane, o objetivo era atender a necessidades diferentes sem “infoxicar as pessoas colaboradoras” – excesso que costuma nascer justamente da boa intenção de não deixar ninguém de fora. Daí vieram duas regras: não comunicar tudo para todos e não replicar a mesma informação em diferentes canais. Assim, quem recebe consegue distinguir o que é prioridade daquilo que pode esperar. É um bom momento, aliás, para revisitar a matéria anterior sobre a inflação de prioridades na comunicação interna– se você não leu, aproveite a deixa.

Nenhum canal resolve tudo

Nesse ecossistema, o WhatsApp Corporativo, os murais digitais, o Instagram de Carreiras e o Marista Mais – central digital voltada aos colaboradores – não funcionam como versões diferentes do mesmo canal. Cada um tem uma função, um público e um tipo de conteúdo. A divisão leva em conta tanto a rotina das pessoas quanto a relação que elas mantêm com a organização. “O corporativo, por exemplo, tem demandas diferentes do público assistencial do Complexo de Saúde. Isso vale para o público que ainda não faz parte do Grupo Marista, em relação a quem já trabalha conosco”, explica Dayane.

Antes de publicar, é preciso perguntar

Mas como se decide, no dia a dia, o que realmente merece ser comunicado? No Marista, a resposta começa antes da escolha do canal, em uma conversa com quem pediu a divulgação. Segundo Dayane, as áreas solicitantes são convidadas a refletir com a comunicação sobre a urgência e a relevância de cada informação. A checagem acontece por meio de perguntas que vão de “Como essa informação se reflete na prática do dia a dia do colaborador?” a “Precisamos falar sobre isso neste exato momento?”.

À primeira vista, o filtro pode parecer burocrático. O efeito, porém, é o oposto. Com as respostas, o time consegue calibrar o momento, a profundidade, a frequência, a narrativa e o formato de cada conteúdo. Ou seja, em vez de empurrar a demanda para o primeiro canal disponível, a comunicação interna devolve as perguntas ao solicitante – e boa parte do ruído morre ali, antes de virar mensagem. Em outras palavras, gerir um veículo corporativo também é decidir o que a comunicação não precisa publicar.

Comunicação que engaja

Com a reformulação, o Grupo Marista não só colheu números positivos como viu o público responder em diferentes frentes. São quase 600 inscrições no WhatsApp Corporativo, cerca de seis mil interações nos murais digitais, mais de 4,6 mil seguidores no Instagram de Carreiras e mais de 169 mil sessões no Marista Mais. “Números expressivos como esses deixam claro que nossos times encontraram diferentes portas de entrada para se conectar com a informação, de acordo com suas rotinas, necessidades e preferências”, avalia Dayane.

Mas os indicadores revelam apenas uma parte desse alcance. Para a especialista, eles também demonstram que “as pessoas colaboradoras respondem de forma positiva quando percebem que a comunicação interna e a organização consideram suas necessidades de forma cuidadosa”. Essa resposta fecha o circuito. Quando cada veículoencontra seu lugar em um ecossistema bem azeitado, a comunicação interna conquista a atenção do colaborador.

Para Dayane, o reconhecimento no PEMCC confirma duas coisas ao mesmo tempo. Do ponto de vista técnico, mostra que o caminho está certo, “ao sermos avaliados positivamente por profissionais de referência no mercado”. Já no plano cultural, alcança algo mais antigo do que o próprio projeto. “Como Maristas, faz parte da nossa identidade unir excelência e acolhimento em tudo que fazemos”, lembra. É aí que o nome do case ganha sentido. Para a especialista, cuidar das pessoas e buscar uma experiência melhor “dão ainda mais propósito à atuação”.

Grupo Carrefour – 80 mil pessoas que pediram para receber

Do ecossistema azeitado, passamos, agora, a uma questão central quando a comunicação acontece em tempo real: o consentimento. O Grupo Carrefour Brasil precisava falar com mais de 130 mil pessoas que trabalham em lojas e centros de distribuição das marcas Atacadão, Carrefour e Sam’s Club. Nessa dinâmica, o complicador era que, para boa parte desse público, a tríade “e-mail, intranet e rede social” ficava fora da rotina. Foi aí que o projeto “WhatsApp: Informações importantes direto para quem faz acontecer” levou a conversa ao aplicativo, mas sob uma condição inegociável: o número pessoal não poderia virar extensão obrigatória da empresa.

Mas se engana quem pensa que o mérito da iniciativa está na tecnologia. O WhatsApp foi apenas o meio, como destaca Luciana Alves, diretora sênior de RH e Experiência Integrada de Talentos do Grupo Carrefour Brasil. “O grande segredo dessa transformação não foi a tecnologia em si, e sim a escuta ativa e a quebra de paradigmas”, afirma. A novidade, portanto, estava menos no aplicativo em si e mais na decisão de adotá-lo sem impor outro hábito. “Em vez de exigir que o colaborador fizesse o download de um novo aplicativo ou mudasse seus hábitos diários, nós abraçamos a ferramenta que ele já utilizava”, reforça.

Regras e limites claros

Só que um grupo de WhatsApp não sustenta uma operação desse tamanho. Em parceria com a Meta, proprietária do aplicativo, e com a Salesforce, empresa de software de gestão de relacionamento com clientes, a companhia montou um modelo automatizado, semelhante a uma lista de transmissão, e definiu as regras de convivência antes do primeiro disparo. As condições estavam claras para todos: nada de mensagens fora do horário comercial, no máximo dois envios por dia, textos curtos, linguagem simples e conteúdos em vídeo ou peças visuais. “Ao focar no que é útil, a informação passou a ser compartilhada de maneira leve, rápida e amigável na palma da mão dos colaboradores”, pontua.

Nessa configuração, o celular pode até ter virado um canal de contato, mas continua sendo pessoal. É por isso que um veículo desse tipo só conquista a confiança dos colaboradores quando a comunicação interna estabelece limites claros de horário e frequência.

Um canal, muitas bandeiras

O que circula por lá também tem muito critério. Comunicados urgentes, resumos de transmissões ao vivo, recados da diretoria em vídeo e oportunidades de treinamento chegam diretamente ao colaborador, sem depender de repasse. E é justamente isso que faz toda a diferença, uma vez que a informação passa a alcançar a ponta “sem precisar de intermediadores”, como pontua Luciana, sejam eles a liderança ou o RH da unidade.

Por trás de um único canal, a base de dados de RH separa públicos que não poderiam receber a mesma mensagem. Embora o canal seja um só para todas as bandeiras, incluindo Banco Carrefour e Carrefour Property, cada disparo pode ser segmentado por bandeira, função, localização ou nível de liderança. “Na prática, isso evita o ruído por excesso de informação irrelevante”, explica a diretora. Quem trabalha na operação do Atacadão recebe o que diz respeito à sua rotina; já quem está no Sam’s Club, o que interessa ao dia dele.

Na outra ponta, as métricas de abertura e engajamento chegam ao time de comunicação interna em tempo real. Assim, não é preciso esperar o balanço do mês para corrigir a rota e transformar dados brutos em “proximidade humana e utilidade prática”, como resume Luciana.

Permissão antes da mensagem

Essa engrenagem tecnológica chama atenção por estar sincronizada com a base de RH em tempo real. Mas não é bem isso que define o case. Para Luciana, o ponto inegociável está na adesão totalmente opcional ao canal. Para entrar, o colaborador lê um código QR, que o direciona a um cadastro rápido, e dá consentimento explícito. Depois disso, todas as mensagens continuam oferecendo uma saída: basta responder “SAIR” para deixar de recebê-las a qualquer momento. Não à toa, todo o processo passou pelo aval do Jurídico.

Depois disso, era preciso explicar o canal. Foi aí que a empresa ocupou o espaço físico das unidades. O “Dia D” levou banners, adesivos de chão e pontos de apoio com computadores para áreas de descanso, refeitórios e salas de treinamento, em uma campanha que a própria executiva resume como “digital abraçando o presencial”. O material físico cumpriu a tarefa que um link sozinho dificilmente cumpriria, tornando o projeto visível nos lugares em que as pessoas descansam, almoçam e aprendem.

Consentimento com escala

Para criar essa identificação, quem apresentou o canal aos colaboradores já fazia parte da rotina deles. Integrantes do comitê executivo, diretores regionais, gerentes e equipes locais de RH foram treinados como facilitadores de campo e desceram ao piso de loja para tirar dúvidas e mostrar o funcionamento no próprio celular. “Isso transformou o canal em algo tangível, validado por pessoas reais em quem a ponta confia diariamente”, crava Luciana. Nenhum veículo corporativo vence sozinho a desconfiança inicial, porque a comunicação só entra quando alguém conhecido abre a porta.

Para criar essa identificação, quem apresentou o canal aos colaboradores já fazia parte da rotina deles. Integrantes do comitê executivo, diretores regionais, gerentes e equipes locais de RH foram treinados como facilitadores de campo e estiveram ali para tirar dúvidas e mostrar o funcionamento no próprio celular. “Isso transformou o canal em algo tangível, validado por pessoas reais em quem a ponta confia diariamente”, crava Luciana. Foi essa mediação, inclusive, que deu ao veículo um rosto conhecido, aproximando a comunicação interna da rotina.

Alcance x utilidade

Não demorou muito para a estratégia se converter em adesão. Em cinco meses, foram cerca de 80 mil inscritos de forma voluntária. O total saiu de 11 mil em março e ultrapassou 77 mil em julho, dentro de um universo de mais de 130 mil colaboradores impactados. Para a diretora, o salto expõe o “desejo do público da ponta” de entrar no fluxo oficial de informação.

Há, inclusive, uma lição de método nesse resultado. Quando a comunicação interna “desenha canais focados na experiência do colaborador”, como diz Luciana, o engajamento responde. Ou seja, a régua do veículo corporativo está no que o público escolhe receber – já os dados ajudam a comunicação a distinguir alcance de utilidade.

O reconhecimento no PEMCC, para ela, valida um caminho e um jeito de fazer. Escutar ativamente quem está na ponta, diz, é “o único ponto de partida legítimo para o sucesso corporativo”, e o case mostra que dá para unir tecnologia e proximidade sem escolher entre as duas. “Estamos demonstrando ao mercado que é perfeitamente possível promover transformação digital de alto nível tecnológico sem perder o calor humano, a proximidade e o respeito à rotina”, finaliza.

Veracel – regra clara para mensagem que corre rápido

Chegamos ao último case com o aplicativo já aberto. Mas, aqui, o que faltava era uma combinação entre identidade oficial, curadoria e confiança – e foi isso que o WhatsVera, projeto representado pelo bordão “Piscou, a informação chegou”, tratou de construir. Como bem Vanessa Pinto, coordenadora de Comunicação da Veracel, referência em produção sustentável de celulose, explica que a empresa já sabia que boa parte das equipes de floresta e indústria usava o WhatsApp diariamente, até por não ter acesso frequente aos canais mais tradicionais O diagnóstico trouxe justamente esse panorama.

Diante disso, o caminho não foi criar outro percurso para a informação, mas dar forma institucional ao que já acontecia de forma espontânea. “Em vez de tentar mudar esse comportamento, decidimos transformá-lo em uma oportunidade. Estruturamos um canal oficial, com identidade própria, governança, critérios editoriais e gestão da Comunicação, garantindo que informações relevantes chegassem de forma rápida, segura e confiável”, sintetiza Vanessa.

Credibilidade à mão

Oficializar o canal, porém, exigiu algumas regras. Fatores como identidade própria, critérios editoriais e gestão da área de comunicação passaram a separar a mensagem oficial do fluxo comum do aplicativo. “Existe uma governança que define o que deve ser publicado, quando publicar e como comunicar”, crava a porta-voz. Sem essa estrutura, o WhatsVera continuaria sendo apenas uma alternativa informal. Transformá-lo em veículo corporativo, por sua vez, exigiu que a comunicação interna assumisse a responsabilidade tanto pelo que entra quanto pelo que deve ficar de fora. É esse filtro, no fim, que permite à informação correr sem perder sua credibilidade e, sobretudo, sem tomar mais espaço do que deveria.

Nem toda mensagem entra

Mas, afinal, o que deve ser comunicado? A resposta inclui temas como segurança, pessoas, operação e decisões relevantes para o negócio, com prioridade para o que afeta a rotina de quem está na ponta. O efeito prático disso aparece no relógio, segundo a coordenadora, uma vez que o modelo “reduziu o tempo entre a produção da informação e sua chegada às equipes” e, de quebra, “fortaleceu a confiança dos colaboradores no canal”. Em uma operação industrial e florestal como a da Veracel, a velocidade ganha outro peso quando o assunto é segurança.

Por isso, nem tudo tem como destino o WhatsVera. A conversa com a liderança, a intranet, o mural digital e o DDS, diálogo diário de segurança que abre o turno na operação, mantiveram seus papéis dentro desse ecossistema. Para organizar essa convivência, a equipe criou fronteiras entre os espaços, equilibrou a frequência das publicações e apertou o filtro editorial. “Esse cuidado preserva a relevância do canal e faz com que cada comunicação enviada tenha maior atenção e credibilidade”, afirma Vanessa.

Com critérios definidos, fica mais fácil identificar a qual canal pertence cada conteúdo, evitando sobreposições e o ruído provocado pelo excesso de mensagens.

Confiança medida em adesão

Não por acaso, a resposta à mudança aparece nos índices de adesão. O percentual geral gira em torno de 84% e chega a 86% entre os públicos industrial e florestal, enquanto a taxa média de leitura e entrega fica em 60%. É justamente na floresta e na indústria que a força desse veículo se torna mais visível – sinal de que a comunicação interna conquistou credibilidade onde o acesso era mais difícil.

Para Vanessa, o resultado tem uma explicação simples. “O canal respeita a rotina das pessoas, utiliza uma linguagem adequada e entrega conteúdo relevante. Dessa forma, a adesão acontece de forma natural”, diz. Mas ela enxerga algo além desse alcance. Os indicadores também mostram que a empresa conseguiu “reduzir barreiras de acesso à informação e ampliar a inclusão dos colaboradores que, historicamente, tinham menos contato com os canais digitais tradicionais”.

Ninguém fica para depois

Há uma palavra que a Veracel usa com precisão, e vale sublinhar o que ela significa por lá. “Democratizar a informação significa garantir que todos tenham acesso, no mesmo tempo e com a mesma qualidade, às mensagens importantes para seu trabalho e para sua segurança”, define Vanessa. Assim, com a comunicação distribuída no mesmo tempo, a distância do escritório já não decide quem fica sabendo primeiro.

Na leitura de Vanessa, o reconhecimento no PEMCC confirma o valor de uma solução construída “a partir da escuta dos colaboradores e da busca constante por uma comunicação mais acessível, eficiente e estratégica”. Para ela, inovar também é usar as ferramentas disponíveis “de forma inteligente, com método, governança e foco nas pessoas”.

O que fica?

No fim das contas, os cinco cases desarmam a ideia de que comunicação interna se resolve com ferramenta nova. Antes de criar qualquer canal, as marcas perguntaram: quem precisa saber, onde essa pessoa está e quanto tempo ela tem no meio do turno? O canal pode até mudar, mas o método é o mesmo – ler a rotina sem disputar espaço com ela.

É por aí que vale começar para quem olha os próprios canais e desconfia que a mensagem não está chegando nas pessoas. Antes de criar mais um, dá para mapear a rotina de quem se quer alcançar, definir a função de cada veículo e dar à comunicação menos volume, mais critério e um endereço reconhecível. Quando um canal nasce dessa leitura, a informação encontra seu lugar no trabalho de quem a recebe.

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