Cardoso, do Fleury: pessoas mais motivadas atribuem um significado ao que fazem

O brasileiro é antes de tudo um trabalhador motivado. Empresas que canalizam esse potencial registram rotatividade menor, maior produtividade e não se queixam da rentabilidade. Resultados empresariais têm muito a ver com o engajamento do colaborador. O brasileiro em particular e os latinos em geral têm com a companhia um envolvimento maior se comparado ao trabalhador americano ou mesmo ao europeu, acredita Fernando Mantovani, diretor de operações da Robert Half no Brasil. O trabalhador brasileiro tem necessidade de ser valorizado e não esconde que quer crescer. Embora a dedicação, o esforço e a ambição estejam próximos da geração dos baby boomers, a forma de alcançar os objetivos é diferente. As gerações Y e Z têm outra expectativa e não escondem a urgência de subir na carreira. Mas não têm pruridos em se recolocar no mercado, caso as perspectivas mudem de rumo.

O brasileiro trabalha bastante, conforme constata Mariá Giuliese, diretora executiva da Lens & Minarelli, que atende executivos em processo de transição de carreira. “Trabalha bastante, mas também é ambicioso; quer ser reconhecido, quer crescer depressa e vai dar todo gás para bater as metas”, diz ela. É um colaborador que não tem medo: caso se distancie da perspectiva de crescer, não tem problema em buscar alternativas, em redirecionar a carreira. Atentas a esse comportamento, as empresas multiplicam os planos de retenção de talentos. MBA, ajuda de custo, academia depois do expediente, seguros especiais – são alguns benefícios dos quais as companhias lançam mão. Antes de investir, porém, Mariá sugere aos RHs que pesquisem mais a fundo as razões que minam o interesse dos colaboradores. “Estabelecer metas individuais acaba com a cooperação dentro da empresa”, diz ela. “Ao contrário do cenário competitivo, que cria um ambiente hostil, uma política colaborativa pode favorecer a produtividade.”

Satisfação com o trabalho
Muitas empresas constataram há algum tempo que ambiente desfavorável não combina com atividade produtiva. E tomaram providências. Os resultados aparecem na pesquisa Regus, que cruza os indicadores de satisfação profissional com a opinião de trabalhadores sobre o nível de equilíbrio entre vida profissional e pessoal. A pesquisa é global. Foram entrevistados 16 mil profissionais em mais de 80 países, levando em conta dados práticos como jornada de trabalho e tempo de trajeto entre a casa e a empresa. Pontuação do Brasil: 151 – acima da média global de 124.

A pesquisa Regus constata ainda que a qualidade de vida por aqui melhorou, embora a carga de trabalho tenha aumentado. O índice de qualidade de vida entre os brasileiros passou de 45, em 2010, para 151, em 2012. Ficou apenas atrás do México, com 153. Na lista dos 80 países onde os profissionais foram entrevistados, o Brasil foi o que mais apresentou evolução no quesito qualidade de vida no trabalho: 24%. Dedução: o brasileiro está trabalhando mais, mas está mais satisfeito com as perspectivas para a carreira. As empresas brasileiras têm investido mais em programas de qualidade de vida no trabalho, segundo Guilherme Ribeiro, diretor-geral da Regus Brasil. Isso se deve à cultura local: “O trabalho não significa apenas cobrança pelo cumprimento das metas; existe harmonia no ambiente de trabalho, um diferencial brasileiro.”

O trabalhador brasileiro tem mesmo necessidade de estabelecer um vínculo com a companhia. Precisa de algo além do emprego: precisa de trabalho. É bem diferente se comparado com o trabalhador dos EUA. “Os americanos são mais pragmáticos, têm objetivos bem definidos, não têm essa necessidade de galgar postos rapidamente como têm os brasileiros; a pirâmide americana é mais achatada”, explica Mantovani, da Robert Half.

As diferenças entre o brasileiro e o americano na forma de encarar o trabalho não param. O pessoal da terra do Tio Sam foge do improviso, enquanto os brasileiros são mais inquietos. Os brasileiros precisam participar do todo, querem entender a relevância do que estão fazendo. “Precisam entender por quanto tempo vão fazer aquilo e têm necessidade de enxergar claramente o que está por trás do que fazem”, diz Mantovani. As gerações Y e Z, particularmente, são as mais questionadoras. Buscam sempre motivação para o que fazem e têm planos de carreira muito claros. “Entre os jovens de 25 a 27 anos, cerca de 90% planejam chegar à presidência da companhia”, revela Mantovani. “Querem posições de destaque, realizar sonhos de consumo, ter uma melhor qualidade de vida, aproveitar a família.”

Espiritualidade
As novas gerações trabalham mais, mas são também mais exigentes. Na comparação com a geração anterior, os jovens deixam claro o que querem e o que não querem. “Não quero trabalhar até tarde e não ter nada no final da vida” é uma consideração bastante comum, quando se comparam com a geração dos próprios pais. Eles não se importam em trabalhar duro, mas querem ser reconhecidos – de preferência rapidamente.

A essa característica que diferencia o brasileiro pelo comportamento, junta-se outra que o destaca pela espiritualidade. “Pessoas mais motivadas certamente são aquelas que atribuem um significado ao que fazem – um significado que transcende o dinheiro que ganham para fazer o que fazem”, explica Marcelo Cardoso, diretor executivo do Grupo Fleury. Cardoso acredita que quando as pessoas encontram motivação para o que fazem o nível de engajamento é muito maior. Por isso ele acredita que, no mundo corporativo, há uma confusão muito grande entre motivação e recompensa.
#Q#
Procurar o significado
Por conta dessa constatação, Cardoso conta que um razoável contingente de jovens vem se engajando em projetos bem mais significativos. Há pessoas procurando outro tipo de conexão com o trabalho: são jovens atentos às conquistas das gerações que hoje estão entre 35 e 50 anos e que buscam desesperadamente alguma ajuda, como terapia, ioga, religião ou alguma prática espiritual.

Mantovani, da Robert Half: envolvimento maior com a empresa

Ao observar esse comportamento das gerações de cima, as gerações imediatamente abaixo estão se preocupando em buscar um significado para o que fazem. A forma de resolver a questão muda de geração para geração, mas o grande desafio hoje é lidar com esse jovem que já nasceu na era digital, tem aspirações diferentes e muita pressa. Trabalhadores que cresceram na era analógica tiveram outra formação. Os jovens de hoje têm uma dinâmica de interação muito particular. “São colaboradores que não recuam diante de desafios e enfrentam as multitarefas com muita facilidade”, diz Cardoso. Diante da facilidade de dominar funções, as empresas têm pela frente a tarefa de criar modelos cada vez mais interessantes e desafiadores.

Cultivar o engajamento nos funcionários é um desafio e tanto para as empresas. De acordo com os dados de 2013 da pesquisa Gallup, 87% dos trabalhadores “não estão engajados” ou estão “ativamente desengajados”. Em resumo, estão emocionalmente desconectados de suas atividades e, consequentemente, são menos produtivos. A proporção dos ativamente desengajados diminuiu de 27% para 24% em relação à última pesquisa do Gallup, mas a proporção de 2 para 1 desmotivado significa que, em nível global, o trabalho é mais uma fonte de frustração que de realização. Isso leva a deduzir que há uma incontável quantidade de locais de trabalho no mundo inteiro que são menos produtivos e menos seguros do que poderiam ser e correm o risco de ficar reproduzindo o mesmo modelo.

As pessoas passam um tempo substancial de suas vidas no trabalho – não importa se numa start-up, numa instituição financeira ou numa fábrica de roupas. A qualidade de vida em seus locais de trabalho inevitavelmente se reflete na qualidade de vida pessoal. Com uma quantidade expressiva de pessoas revelando experiências negativas no trabalho, não é de estranhar que a lentidão da satisfação é proporcional ao aumento dos distúrbios sociais.

Em sua análise da situação, o Gallup sugere que os líderes mundiais elevem os níveis de engajamento de suas equipes. A motivação do colaborador é vital para qualquer empresa que quiser incrementar o crescimento sustentável em seus domínios. O mesmo vale para os países como forma de levar a economia mundial de volta aos trilhos e, consequentemente, a um futuro mais próspero.

Motivação e engajamento aparecem também na pesquisa da Catho Online feita com cerca de 46 mil entrevistados sobre os fatores que mais motivam os profissionais numa escala de 0 a 10. Bom relacionamento com as pessoas do trabalho foi a preocupação mais citada por homens e mulheres (8,6). Ser reconhecido como bom profissional pelo chefe e subordinados (8,4) ficou em segundo lugar, enquanto fazer o que gosta (8,0) ficou em terceiro lugar, junto com trabalhar com as pessoas de que gosta ou que admira.

Enfrentar desafios constantes (7,6) e ter liberdade de ação e autonomia (7,5) aparecem em sexto lugar, seguidos por ter voz ativa junto ao chefe (7,3), possibilidade de crescimento na empresa e flexibilidade de horário (7,2). Oportunidade de coordenar/gerenciar pessoas (7,0) e participar nas decisões estratégicas da empresa (6,7), além de enriquecer e acumular dinheiro (6,1) completam as aspirações dos entrevistados da Catho Online.

Altos salários
Mais do que nunca, as lideranças precisam estar atentas a essas respostas/aspirações dos colaboradores. É fundamental localizar e oferecer condições para que cada funcionário tenha a chance de revelar seu talento. Só assim ele vai produzir mais, melhor e com mais satisfação. Embora pareça estranho, muitos trabalhadores não têm nos altos salários a grande motivação para o que fazem. Outros planejam fazer carreira dentro da empresa e precisam de informações claras e objetivas de como poderão chegar ao processo de promoção. 

#L# São tarefas para o gestor. Nem sempre o funcionário que não rende num trabalho deve ser dispensado. Pode ser que o setor não o motive. Muitas vezes ele renderia mais em outros departamentos, mas não conhece como funciona o organograma nem onde se realocar. Nesses casos, se o funcionário é notoriamente interessado e bem-intencionado, o olho de lince do líder deve entrar em ação. Só assim poderá aproximar as competências do funcionário do cargo em que ele produz melhor. É assim que todos ganham.

#Q#

Afinal, o que motiva?
Bom relacionamento no trabalho e reconhecimento diferenciado ajudam – e muito 

Com um olho nas metas e outro nos lucros, as lideranças não cansam de imaginar soluções que aumentem a produtividade da empresa. Maiores salários e promoções são importantes, mas nem sempre o principal – especialmente para as gerações Y e Z que, diferentemente dos pais, não pensariam duas vezes em trocar cifrões na conta-corrente por mais satisfação pessoal. Melhor remuneração virá com maior realização, acreditam eles.

Mas, afinal, o que é essa realização pessoal? Gestores de todos os quadrantes constatam que soluções mais simples produzem resultados bem mais efetivos. Uma pesquisa promovida pela Catho Online com cerca de 46 mil executivos revela que tudo que o colaborador espera é bom relacionamento no trabalho, estímulos pessoais e reconhecimento diferenciado. O colaborador não quer ser um número. Quer fazer carreira dentro da empresa, mas quer também um plano de carreira, com informações claras sobre os processos de promoção de forma que possa ele próprio fazer seus projetos pessoais.

Nesse ponto, a atuação do líder é crucial. Saber valorizar as qualidades dos funcionários, identificar os talentos naturais são atribuições da liderança. Dedicar atenção especial a cada um resulta em maior satisfação de todos. São providências simples, com custo zero, mas que podem produzir um resultado final surpreendente. A seguir, algumas sugestões para as lideranças:

Mais liberdade, mais criatividade
Quando o problema parecer de difícil solução, deixe os funcionários livres para opinar, para revelar suas próprias saídas. Você não vai acreditar nas soluções inventivas, simples e econômicas que eles vão devolver. Não há ninguém mais interessado em resolver as questões que emperram o setor do que eles. Inovação é quase sempre fruto da autonomia dos funcionários a quem foi dado sinal verde para resolver questões.

Muita atenção ao ambiente de trabalho
Investimento na qualidade de vida dos trabalhadores tem muitos objetivos: pode ser um aditivo para o aumento de produtividade e até um atrativo para reter talentos. Mas pode ser simplesmente um investimento no bem-estar do pessoal. Os funcionários passam mais de um terço do dia no trabalho. Se o ambiente for acolhedor, com garantia de boa qualidade de vida, quem precisa de melhores motivos para voltar no dia seguinte cheio de vontade e de ideias? A motivação, aquilo que determina a disposição para o trabalho, depende da boa qualidade de vida, de um ambiente em que as pessoas sintam prazer de estar e tenham orgulho da empresa onde trabalham.

Em lugar de ordens, distribua tarefas
Distribuir ordens? Nem pensar. Muitos gestores já constataram que dividir a tarefa de encontrar soluções para dificuldades de todos os níveis é o caminho mais curto para resultados mais rápidos e descomplicados. De quebra, os colaboradores saem prestigiados e ainda mais motivados. As gerações que hoje estão entre 20 e 30 anos cresceram tendo o desafio como estilo de vida e se realizam quando quebram a cabeça atrás de soluções.

Cada equipe faz o próprio horário
Nível de produtividade não é igual para todos. Não se manifesta em proporções iguais nem em horários parecidos. Alguns se mostram mais ágeis pela manhã; outros funcionários só entram no ritmo depois do almoço. Por que não aproveitar a característica de cada um? O gestor pode sempre reunir o pessoal e liberar para que cada equipe decida o próprio horário de trabalho. Sem perder de vista as metas e os prazos, cada uma ficará livre para produzir quando e como se sentir mais motivada. O líder só não pode implicar com as conversas prolongadas no café: nem sempre elas significam tempo jogado fora.

#L# Comunicação certa na hora certa
Todo gestor poderia obter resultados mais efetivos e bem mais rápidos se levasse a comunicação a todos de forma simples, direta e transparente. Quando o funcionário fica sabendo sobre as expectativas que a empresa deposita nele e as perspectivas do negócio, fica bem mais fácil atingir as metas. Quando as informações são compartilhadas e cada um entende a parte que lhe cabe na empreitada, erros e sinais trocados ficam bem próximos da eliminação.

Chefia não precisa ser de cima para baixo
Salários e cargos dentro da empresa precisam estar claros no plano de carreira, para que cada colaborador veja suas possibilidades com toda transparência. Promoções na companhia não precisam ser necessariamente verticais. Empresas podem estabelecer chefias paralelas, com a promoção dos colaboradores de forma que todos se sintam prestigiados sem que nenhum de seus pares pareça preterido.