A humanidade sempre teve dificuldade em integrar seus ciclos de tempo, esse três-em-um de passado, presente e futuro. Nas organizações produtivas, a equação é mais complexa, desafiando gestores, consultores e acadêmicos, cada qual com sua interpretação de tempo e ação. Os acadêmicos tendem à perspectiva de longo prazo; os consultores tentam associar estratégias e processos; os gestores lutam pela sobrevivência. É claro que nenhum dos três tem a fórmula da poção mágica que sustente tantos interesses aparentemente contraditórios, pelo menos à primeira vista.

Sustentar, em suas 24 definições do dicionário Houaiss, significa, entre outras: segurar no alto; dar ou receber o necessário à vida; garantir os meios necessários para a realização de uma atividade; manter elevado, digno, honrado; impedir a ruína; nutrir; proteger. Vê-se, portanto, que uma organização sustentável precisa ter um pé no presente, no acumulado do que foi construído no passado, e outro no futuro. Simples, não?

A sofreguidão dos tempos atuais não convive com tanta simplicidade. Quando a sobrevivência (sustentação cotidiana) se sente ameaçada, a solução é apagar o fogo das burning platforms com os recursos que estão à mão, até aparecer uma nova ameaça fora de controle. Entre o planejamento e o controle existe a execução e é aí que grandes empresas parecem estar focando seus modelos, algo como a gestão do momento. Entregar já.

Seria esse o pano de fundo que faria Susan Peters, RH global da GE, dizer que the world isn’t really an annual cycle anymore for anything (o mundo não é, de fato, um ciclo anual mais para nada)? Faz coro às tendências de várias empresas em mudar o foco (e até substituir) das revisões anuais de desempenho de funcionários por períodos mais curtos com conversações instantâneas sobre insights do comportamento. Não desprezam, é verdade, outros processos complementares de acompanhamento; a mudança faz parte de um pacote bem alicerçado.

Isso é sintomático, mesmo porque os maciços investimentos que as empresas têm feito nos treinamentos de relações interpessoais e coaching sempre prescreveram a conversação instantânea como essencial à melhora do desempenho. Há excelentes ferramentas de acompanhamento dinâmico de desempenho ligado a objetivos. A cultura organizacional é que não facilita. A resistência ao feedback (ou feedforward) joga tudo para o fim do ano, tornando o processo no mínimo desconfortável e mecanicista.

As pressões do mercado e os avanços da tecnologia justificam mudanças mais frequentes de expectativas sobre as entregas do profissional nas tarefas que lhe são designadas. Os acionistas, cada vez mais multifaces, também estão exigindo retorno imediato de seus investimentos, caso contrário seu capital migrará para outras oportunidades. Daí os conhecidos objetivos trimestrais e os bônus por resultados a curto prazo.

Essa talvez seja uma resposta ao capitalismo ágil, em tempos de incertezas e vulnerabilidades. As empresas parecem estar optando por uma sustentação com entregas mais imediatistas que garantirão o presente e, quiçá, o futuro.

Acionistas certos

Mas não se pode dizer que essa seja uma tendência exclusiva. Vale registrar as palavras de Paul Polman, CEO da Unilever, em 2014, após criar o Unilever Sustainable Living Plan: “Because it takes a longer-term model to address these issues, I decided we wouldn’t give guidance anymore and would stop reporting in a quarterly basis; we need to remove the temptation to work only topward the next step of numbers. (…) To reinforce that message externally we focused our effort more on attracting the right longer-term shareholders to our share register.” *

Note-se que a Unilever produz e comercializa produtos de consumo, sensíveis, portanto, a constantes variações de demanda. Seria até possível admitir que a empresa perdesse alguns bilhões de dólares e depois se recuperasse se isso desse errado, mas uma estratégia de tal nível não é construída para ser mudada um ano depois. Mexe com a essência do negócio. Polman estava simplesmente se comprometendo em sustentar sua empresa num horizonte mais distante do ciclo entre o nascer e o pôr do sol a cada dia.

Além dos interesses de sobrevivência no mundo empresarial, há que olhar o planeta como um todo, ou a Terra S.A., como definiu Al Gore, excandidato a presidente dos EUA. Mais uma vez, a transcrição (embora longa) é mais importante que a dissertação interpretativa. Diz ele em seu livro O Futuro – seis desafios para mudar o mundo: “Uma das realidades do atual mundo de negócios que mais me espanta é o quase consenso entre os mercados de manter um foco pouco salutar nos objetivos de curto prazo, em prejuízo das preocupações a longo termo. ‘Capitalismo de resultados trimestrais’ é o termo usado para descrever a prática dominante de gerir empresas pensando em períodos de três meses, ajustando os orçamentos e estratégias ao esforço constante de garantir que os lucros de cada período não frustrem projeções e expectativas do mercado. Quando buscam um ‘crescimento’ que exclui a saúde e o bem-estar das comunidades onde as empresas estão instaladas, as condições de trabalho dos funcionários e o impacto das operações sobre o meio ambiente, os investidores e CEOs tacitamente optam por ignorar os fatores materiais relevantes que possam tornar o crescimento real sustentável”.

A gestão instantânea do desempenho dos recursos humanos de uma organização reproduz o modelo de gestão empresarial. É esse o novo business model de reputadas empresas e grandes consultorias? Não é o processo que está em jogo, mas a que fim atende.

Há que cuidar para que não se leve isso ao extremo. Não há resultado, insight, recompensa ou reconhecimento por espasmos. Um profissional ou uma empresa se sustentam a partir de um conjunto de influências que vão desde o meramente individual, passando pelo situacional, relacional, instrumental, conjuntural e institucional, numa teia de muitos nós. A extensão temporal é sim importante, caso contrário será necessário matar um boi a cada dia. Isso é saudável? Não dá para criar uma agenda para hoje e outra para o futuro.

A sociedade evolui não só em termos tecnológicos e microeconômicos. Avança também na mudança cultural, com novos valores, principalmente a crença na sustentabilidade como fio condutor da integração da pessoa (e suas produções) com a natureza. Sem cuidar, nenhum dos dois sobreviverá.

Luiz Augusto M. da Costa Leite é sócio-diretor da Change Consultoria

* Como é preciso um modelo de longo prazo para orientar essas questões, decidi que não iríamos mais nos guiar por meio de relatórios trimestrais; precisamos remover a tentação de trabalhar apenas para apresentar os próximos números. Para reforçar essa mensagem no ambiente externo, focamos nossos esforços em atrair os acionistas certos, aqueles com visão de longo prazo.