Entre as muitas imagens associadas às mulheres, uma das mais recorrentes é a do malabarismo entre diferentes responsabilidades – os múltiplos “pratinhos” que todas elas precisam equilibrar no dia a dia para fazer a vida acontecer. Mas imagine se, além de manter tudo funcionando no presente, fosse preciso, também, desenhar o futuro. Parece familiar? Nas empresas, essa habilidade de sobrevivência aparece sob outro nome: ambidestria organizacional, um dos dilemas mais desafiadores das organizações contemporâneas e que tem colocado o RH no centro de uma equação delicada. Trata-se de sustentar a eficiência que mantém o negócio de pé sem sufocar a experimentação que permitirá que ele exista amanhã.

Recentemente, discutimos os paradoxos organizacionais que atravessam a gestão de pessoas – as tensões inevitáveis entre estabilidade e mudança, controle e autonomia, eficiência e inovação. A ambidestria organizacional nasce desse mesmo terreno, mas empurra a discussão um passo adiante. Não basta reconhecer que essas forças coexistem. O desafio real é fazê-las funcionar no dia a dia das empresas. E é justamente nesse ponto que o RH ganha protagonismo ao criar as condições ideais para que execução e experimentação convivam na organização. Estamos falando de estruturas, práticas, processos e cultura – ou seja, de uma arquitetura organizacional eficiente, mas aberta à construção do futuro.

Entre o agora e o amanhã: a travessia invisível da inovação

Com a ambidestria organizacional como competência indispensável, o primeiro desafio talvez seja admitir algo que muito RH ainda evita dizer em voz alta: o presente quase sempre vence. No cotidiano, metas trimestrais, bônus por desempenho e rituais de acompanhamento de resultados acabam empurrando qualquer reflexão mais estratégica para depois. E esse “depois”, muitas vezes, nem chega – ou, de tão adiado, perde relevância.

Nesse cenário apertado, pensar em inovação enquanto se conduz a operação ainda parece, para muitas lideranças, um luxo difícil de sustentar, tanto no discurso quanto na prática. Por isso, mesmo quando a agenda é apertada, cabe ao RH arquitetar uma gestão de pessoas capaz de equilibrar essas forças, reconhecendo que a tensão entre o agora e o amanhã não é um problema a eliminar, mas uma condição permanente do jogo.

Quando o curto prazo sufoca o futuro

Quem descreve esse dilema de forma direta é Valter Pieracciani, CEO e fundador da Piera, consultoria especializada em Educação e Funding para inovação. Observador atento das empresas que tentam avançar nesse território, ele lembra que o discurso sobre o futuro costuma ser sedutor, mas a realidade raramente acompanha essa narrativa. “Por mais que se reforce o discurso sobre futuro como algo importante, tudo na realidade das empresas converge para o curto prazo”, afirma. Metas agressivas e culturas fortemente orientadas à performance imediata acabam criando um ambiente em que pensar o amanhã vira exceção. “A cultura do fazer agora envenena a inovação e a visão de futuro”, argumenta.

E quando a organização passa a viver o presente como se não houvesse amanhã, investir no capital humano torna-se ainda mais difícil. Afinal, aprender exige tempo, prática e contexto. Mas, se o tempo vira um recurso cada vez mais escasso e os processos são acelerados ou simplesmente automatizados, o que se instala é um vazio de desenvolvimento. Sem espaço real para reflexão e experimentação, o resultado tende a ser um ambiente com pouco reskilling estruturado, onde o crescimento das pessoas não acompanha a velocidade das transformações.

A terceira dimensão da ambidestria organizacional e o papel do RH

Mas será que o problema está apenas na dificuldade de equilibrar presente e futuro? Para Valter Pieracciani, essa visão é incompleta. Ele propõe enxergar o funcionamento das organizações a partir de três dimensões simultâneas. Em vez da ambidestria organizacional, assume-se uma “tridestria” que impõe ao RH uma terceira camada de atuação. A primeira é o agora, com suas metas e entregas que mantêm a empresa viva. A segunda é o futuro, território da inovação e das apostas estratégicas que garantirão a sobrevivência nos próximos anos. E entre essas duas realidades existe um terceiro elemento: a travessia entre uma e outra. “Gestão de mudança”, pontua o especialista.

Segundo ele, é justamente esse espaço de transição que permite sair da operação atual e alcançar o futuro desejado. O problema é que, em muitas empresas, essa competência ainda não é tratada como estratégica. “Na maioria das organizações que conhecemos, o gerenciamento da transição não é considerado conhecimento-chave para o sucesso, nem operado com a sensibilidade que as mudanças requerem”, afirma.

Estamos, portanto, diante de uma forte contradição: se a inovação exige mudança, por que tantas empresas ainda a tratam como algo improvisado? A resposta, para Valter, está novamente no curto prazo. Quando líderes vivem pressionados por metas imediatas, o tempo necessário para estruturar transformações profundas desaparece da agenda. E, nesse contexto, a gestão da mudança vira uma mera reação às transformações que atravessam o cotidiano. “Gestão da mudança é irmã gêmea da gestão da inovação e requer atenção e expertise para acontecer com sucesso”, crava.

A ponte que o RH precisa construir

É justamente aqui que o papel do RH ganha uma dimensão estratégica que muitas organizações ainda não perceberam. Para o especialista, essa terceira dimensão deveria ser uma competência estruturada dentro da área de pessoas. E, por essa razão, a responsabilidade por conduzir essa travessia deveria estar claramente ancorada no RH, que possui a capacidade de articular cultura, liderança e desenvolvimento organizacional. “A ponte entre a operação de hoje e um futuro inovador deveria estar 100% a cargo do RH. E ninguém tem percebido ou operado adequadamente isso”, afirma.

O diagnóstico pode soar duro, mas revela uma provocação importante: se a inovação depende, essencialmente, das pessoas – de suas visões, repertórios e comportamentos – faz pouco sentido que o RH permaneça à margem disso. No papel de agente transformador e guardião da cultura, não dá para se eximir da tarefa de tensionar a organização e convencer a alta liderança sobre a necessidade de desenvolver uma cultura trivalente. Mas é fato que há resistência. “A sensação dos líderes é de que não adianta pensar e trabalhar para o futuro porque tudo irá mudar, o que é verdade. No entanto, a melhor maneira de preparar-se para o futuro é construindo-o”, complementa.

Ambidestria é prática organizacional

Mas como transformar essa lógica em prática dentro das organizações? Uma das respostas está em algo aparentemente simples: transformar o pensamento de longo prazo em valor organizacional. Segundo o CEO da Piera, é preciso consolidar a crença de que trabalhar nas duas dimensões ao mesmo tempo – presente e futuro – é algo inegociável.

Entretanto, uma vez que essa crença se instala, o passo seguinte é tirar a ambidestria organizacional do campo das ideias e transformá-la em prática diária, um movimento que passa, inevitavelmente, pelas mãos do RH. Comitês dedicados à visão estratégica, a divisão explícita do tempo de trabalho entre execução e experimentação e até a criação de centros de inovação são alguns dos mecanismos que ajudam a dar materialidade a essa lógica.

 Para o especialista, no entanto, avançar nessa direção também exige disposição para rever “certezas”. “O RH precisa, com sensibilidade, romper dogmas e levar adiante essas mudanças para construir uma nova realidade. A realidade das empresas vencedoras, as inovadoras, flexíveis e camaleônicas. Apenas essas sobreviverão nos próximos cinco anos”, prevê.

O que acontece quando a inovação entra na rotina?

Se essa arquitetura parece desafiadora no campo das ideias, a experiência da Aeris Energy mostra como ela pode ganhar forma no cotidiano. Para Margarida de Jesus, gerente corporativa de RH da companhia, a ambidestria não é um conceito teórico, mas parte da própria lógica de funcionamento da organização, do nível estratégico ao operacional. Na empresa, a relação entre eficiência operacional e inovação nasce de um sistema de gestão inspirado no Lean Manufacturing, filosofia que busca produzir mais valor com menos desperdício. “A disciplina operacional nos dá estabilidade, previsibilidade e qualidade, e é isso que sustenta qualquer movimento de inovação”, detalha a porta-voz.

Em outras palavras, melhorar o presente não é obstáculo para o futuro, mas o que o torna possível. Uma cena desenhada pela executiva ajuda a ilustrar essa lógica. Em determinados momentos da rotina, o vice-presidente de Operações desce ao chão de fábrica para participar da chamada “Gestão no Genba”, prática típica do Lean que aproxima liderança e operação. O objetivo, segundo ela, não é apenas acompanhar os resultados, mas provocar reflexões sobre possíveis melhorias – até porque, em inovação, não há “prego batido e ponta virada”. Dessa forma, a empresa não só amplia a conexão com os colaboradores, mas reforça, na prática, que a inovação não nasce somente em laboratórios ou centros de pesquisa – ela pertence a todos.

Inovação protagonizada por quem executa

Margarida explica que essa lógica mais próxima da operação, ancorada nos princípios do Lean, ganha corpo no cotidiano por meio de rituais que valorizam a contribuição de quem está diretamente envolvido nos processos. Programas como o VISA (Valorizando Ideias e Soluções Aeris) e o GSP (Gestão de Solução de Problemas) são exemplos de iniciativas que estimulam as equipes a propor melhorias a partir de suas próprias experiências, transformando essas contribuições em aprendizado coletivo. O resultado é um ciclo virtuoso em que eficiência operacional e inovação avançam lado a lado, com o RH atuando na linha de frente para sustentar, na prática, essa ambidestria organizacional.

De acordo com a porta-voz da Aeris, essa dinâmica ajuda a resolver uma das tensões mais clássicas das organizações industriais: a disputa entre a urgência da entrega e o tempo necessário para aprimorar processos. “Em um ambiente industrial, a entrega não pode parar, mas também sabemos que não melhorar gera perdas no médio prazo”, afirma. A lógica Lean atua, justamente, como mediadora desse conflito, transformando a inovação em algo corriqueiro, e não em evento extraordinário.

Melhoria contínua não é, necessariamente, disrupção

Para Margarida, esse movimento também exige maturidade para distinguir dois conceitos que frequentemente aparecem misturados nas organizações: melhoria e inovação. Inspirada nos princípios do Lean, a Aeris parte da premissa de que quem executa o processo conhece profundamente suas fragilidades e, portanto, tem condições para aprimorá-lo. Isso, no entanto, não significa que toda melhoria represente necessariamente um salto inovador. “O Lean nos ensina que quem executa o processo é quem melhor pode melhorá-lo, mas nem sempre ‘inová-lo’”, observa. Na prática, essa distinção ajuda a estruturar melhor o fluxo de ideias dentro da organização e evita que a inovação seja tratada como algo improvisado.

Outro ponto decisivo nesse processo é a forma como a organização lida com erros e problemas. Em muitas empresas, admitir falhas ainda é interpretado como sinal de incompetência ou fragilidade, o que naturalmente desestimula a participação das equipes. Na Aeris, a dinâmica tem sido outra: expor dificuldades como parte do aprendizado coletivo. “Problema não é motivo de punição; é ponto de partida para aprendizado e melhoria de processos”, afirma a executiva, destacando que as pessoas tendem a contribuir mais quando são ouvidas e reconhecidas.

Cultura organizacional: o terreno onde a ambidestria se sustenta

Nesse contexto, o RH é novamente convocado para preservar a coerência cultural que sustenta todo o sistema. Ao garantir que eficiência e inovação sejam percebidas como partes complementares da mesma lógica organizacional, a área de Pessoas ajuda a consolidar um ambiente em que pensar o presente e construir o futuro tornam-se duas fases de um mesmo trabalho. “Eficiência e melhoria não são caminhos opostos, são partes do mesmo sistema”, reforça Margarida.

Não por acaso, o papel do RH torna-se central nesse processo. Assim como Valter, Margarida destaca a influência da área no desenvolvimento das lideranças e no alinhamento delas às estratégias internas voltadas à evolução contínua. Nesse movimento, o próprio RH atua lado a lado com as áreas de melhoria contínua e inovação, ajudando a estruturar novos processos e a revisar práticas já existentes, tanto no campo operacional quanto na gestão de pessoas. “Ao darmos visibilidade às melhorias da operação, avançamos não só em eficiência, mas também em cultura, e a ambidestria passa a ser percebida como parte natural do trabalho”, destaca.

Quem sustenta a ambidestria no dia a dia

Se processos, rituais e estruturas ajudam a fundamentar a ambidestria organizacional dentro e fora do RH, quem, então, garante que esse equilíbrio sobreviva no cotidiano? Em última instância, essa responsabilidade recai sobre as lideranças. São elas que definem prioridades, distribuem tempo, autorizam experimentações e, sobretudo, traduzem valores em práticas concretas. É nesse ponto que a relação entre a área de Pessoas e a inovação se torna ainda mais evidente. Antes de desenhar programas supostamente infalíveis ou aplicar métodos ágeis, é preciso formar líderes capazes de atuar nesse território ambíguo – mantendo, como diz a sabedoria popular, um olho no peixe e outro no gato.

Para Valter Pieracciani, essa discussão começa muito antes da própria gestão. Cultura, lembra o especialista, não surge espontaneamente: é resultado direto das crenças que a liderança decide preservar. E esses valores, segundo ele, são definidos justamente pela alta direção em conjunto com o RH, a partir de uma pergunta aparentemente simples, mas profundamente estratégica: no que acreditamos e não abrimos mão? A resposta pode soar inofensiva, mas carrega implicações decisivas. É ela que revela o que a empresa é, o que pretende se tornar e até onde está disposta a ir. No fim das contas, dessa definição depende também o lugar que a inovação ocupará na organização: se será incorporada ao cotidiano das decisões ou se permanecerá apenas como um valor elegante, emoldurado na parede.

O cérebro diante da ambiguidade

Nesse contexto, o papel do líder não é necessariamente ser a principal fonte de ideias, mas criar as condições para que elas floresçam. Ambientes inovadores não dependem apenas de criatividade individual, mas de estruturas que permitam que boas propostas avancem e encontrem caminhos reais para se materializar. “As crenças constituirão a cultura. As práticas, por sua vez, devem ser coerentes e propiciarem a inovação. Significa dizer que as ideias encontram caminhos reais e incentivados para avançar”, resume Valter. Dessa forma, quando valores, práticas diárias e capacitação (de líderes e liderados) caminham na mesma direção, cria-se um círculo virtuoso em que cultura e comportamentos se reforçam mutuamente.

Se, do ponto de vista conceitual, essa arquitetura depende da liderança, na prática ela precisa ser exercida com consistência todos os dias. Na Aeris Energy, a lógica Lean que orienta a empresa também ajuda a trabalhar valores como disciplina e abertura a melhorias de forma estratégica. Segundo a gerente Corporativa de RH, Margarida de Jesus, o comportamento esperado dos líderes é constantemente modelado em espaços formais de diálogo e análise, nos quais são instigados a escutar propostas, questionar hipóteses e incentivar testes. Mais do que um método, essa postura transmite uma mensagem clara às equipes: eficiência operacional e inovação não são caminhos concorrentes.” Isso modela o comportamento esperado e dá legitimidade para que as equipes avancem”, observa.

Pressão estreita o campo de escolhas

Esse comportamento também é reforçado por meio de programas estruturados de desenvolvimento de liderança. Na companhia, iniciativas de formação e acompanhamento ajudam a preparar gestores para atuar nesse ambiente em que estabilidade e transformação caminham lado a lado. O objetivo é construir um tipo específico de liderança: aquela capaz de proteger aquilo que precisa permanecer estável, sem impedir que o time questione o que pode evoluir. “Para nós, o líder ambidestro é aquele que protege o que precisa ser estável, mas estimula o time a desafiar o que pode ser melhorado”, explica Margarida.

Em outras palavra, quando líder compreende seu papel, ele deixa de ser apenas um gestor de metas para atuar como facilitador. E é justamente aí que o RH assume uma função importante na relação com a inovação – formar, apoiar e provocar lideranças para que sejam capazes de lidar com as tensões que atravessam a organização e, ao mesmo tempo, sustentar essa ambidestria organizacional no cotidiano. Mas, como a própria Margarida lembra, para desempenhar esse papel o RH também precisa se reinventar. “Aqui, trata-se da primeira área administrativa a iniciar a implantação do Lean Manufacturing para avançar em processos e indicadores, além de fortalecer o suporte aos seus clientes internos na exploração do futuro.”

O desafio humano por trás da ambidestria

Do lado humano, sustentar duas lógicas ao mesmo tempo também cobra seu preço. É preciso equilíbrio emocional para entregar resultados no presente enquanto se busca imaginar caminhos diferentes para um futuro ainda incerto, um dilema que, para muitos profissionais, está entre os mais difíceis da vida organizacional. Afinal, como conciliar a pressão por eficiência imediata com a necessidade de experimentar o novo sem medo de errar? É nessa encruzilhada que a ambidestria organizacional deixa de ser apenas um conceito de RH e se torna um exercício cotidiano de confiança.

Ambientes psicológicos seguros ampliam a inovação

Para Paulina Illanes, CEO da Business English & Comunicação Corporativa e educadora corporativa com mais de duas décadas de experiência em multinacionais, essa dificuldade tem relação direta com a forma como o cérebro reage a contextos de pressão constante. Quando a tensão se prolonga por muito tempo, o organismo entra em um estado de alerta contínuo que altera a forma como as decisões são tomadas. “Quando o estresse se torna crônico, o cérebro reduz a tolerância à ambiguidade e aumenta a necessidade de controle”, explica.

Nessas circunstâncias, a mente tende a privilegiar soluções já conhecidas, evitando caminhos que envolvam incertezas. O resultado é um paradoxo comum nas organizações: líderes que defendem a inovação no discurso, mas acabam reproduzindo comportamentos conservadores na prática. Dessa forma, em vez de ampliar possibilidades, o excesso de pressão estreita o campo de escolhas. “O líder tem que proteger o processo e as pessoas, entendendo que cada um precisa se autorregular”, pontua Paulina.

Maturidade emocional

Esse mecanismo ajuda a compreender por que ambientes altamente exigentes nem sempre produzem mais inovação. Quando o cérebro opera em modo de sobrevivência, as prioridades se invertem: em vez de explorar o novo, procura-se reduzir os riscos imediatos. Como Paulina bem explica, as decisões tornam-se mais rápidas, porém mais defensivas, e a capacidade de reflexão tende a diminuir. Não à toa, segundo ela, desenvolver a ambidestria como competência implica reconhecer os próprios estados de reação e recuperar deliberadamente uma postura mais racional diante da pressão. “Maturidade emocional não é apenas escutar a equipe, mas perceber quando você está reativo e voltar ao estado racional”, afirma.

Nessa dinâmica, dois gatilhos costumam amplificar a pressão sobre líderes e equipes: a escassez e a urgência. Enquanto a primeira restringe a percepção de recursos disponíveis, a segunda comprime o tempo das decisões. Juntas, essas duas forças criam um ambiente em que a mente passa a operar sob pressão contínua, reduzindo a flexibilidade cognitiva e estreitando o espaço para reflexão. Em outras palavras, quando tudo parece escasso e urgente ao mesmo tempo, o cérebro tende a reagir em vez de pensar. Segundo Paulina, práticas simples, como estruturar claramente as prioridades antes de agir, ajudam a deslocar a mente do impulso paraa execução consciente. Assim, por mais que as tensões permaneçam, passamos a lidar com elas de forma mais racional.

Segurança psicológica e a cultura do erro

Essa dimensão humana também ajuda a explicar por que a ambidestria não depende apenas de estratégia. O ambiente organizacional também exerce um papel decisivo na forma como as pessoas lidam com o amanhã. Quando o erro é tratado como ameaça ou sinal de incompetência, a tendência natural é buscar proteção e evitar riscos. A inovação, que depende justamente da disposição para testar hipóteses e lidar com resultados incertos, acaba sendo bloqueada antes mesmo de começar.

Em contrapartida, contextos que combinam segurança psicológica com clareza de prioridades ampliam a capacidade de adaptação das equipes. “O estresse reduz a tolerância à ambiguidade e aumenta a necessidade de controle. O pulo do gato está aí: precisamos ter capacidade de sustentar essas tensões sem reagir impulsivamente”, finaliza a especialista.

E agora?

No fim das contas, a ambidestria organizacional talvez não seja apenas um desafio de RH, mas um teste de maturidade das empresas. Sustentar o presente enquanto se constrói o futuro exige mais do que métodos ou ferramentas de gestão. Exige liderança, cultura e, sobretudo, acapacidade de conviver com tensões permanentes sem deixar nenhum dos pratinhos cair – algo que, aliás, as mulheres já sabem fazer há muito tempo. Por isso, antes de qualquer metodologia ou estratégia, é preciso reconhecer que são as pessoas as protagonistas dessa história.

💡 Transforme seu case em inspiração para o Brasil

O Melhor RH Innovation é a vitrine das ideias que estão mudando a gestão de pessoas no país. São 20 categorias para você mostrar seu impacto – de ESG a Onboarding, Employer Branding, Felicidade Corporativa, Tecnologia e Desenvolvimento de Lideranças, entre outras. Com tantas opções, há uma categoria que certamente combina com o seu projeto.

Inscreva seu case e viva a experiência completa que só a Plataforma Melhor RH, com mais de 30 anos de mercado, pode oferecer: reconhecimento nacional, presença no Banco de Cases, participação no Fórum Anual de Inovação e no evento de apresentação dos cases vencedores, além de conexão com os principais líderes e profissionais de RH. Para garantir sua inscrição, fale com Beatriz Silva pelo WhatsApp (68) 9218-2678 ou Khadja Rocha – (11) 96326-9549. 📩 E para ir além nessa jornada, cadastre-se na newsletter exclusiva e receba conteúdos, tendências e bastidores do universo da inovação em RH. Acesse melhorrhinnovation.com.br e faça parte desse movimento.