Julia Gianzanti é psicóloga e fundadora da consultoria Plicatrix

Muitas empresas adotam a consultoria interna como principal pilar de atuação de RH. Isso porque é cada vez mais necessário que essa área atue de forma estratégica, agregando valor ao negócio por meio da influência sobre um importante tema nas organizações: gestão de pessoas. A prática vem ganhando espaço, pois consegue atuar no equilíbrio entre a garantia das políticas e diretrizes de RH e a customização de soluções relacionadas às diversas áreas de negócio e suas diferentes necessidades, denominada, “áreas clientes”.

O profissional de recursos humanos que atua em consultoria interna possui como principais características o conhecimento generalista em RH e uma boa postura de atendimento ao cliente, pois costuma estar presente no dia a dia das áreas de negócio as quais atende, influenciando e propondo projetos relacionados às melhores práticas em gestão de pessoas adaptadas àquele negócio.

Sabe-se que um bom modelo de RH que utiliza o formato de consultoria interna adota uma divisão clara de responsabilidades e atuação entre as áreas corporativas (desenvolvimento, remuneração etc.) e a consultoria interna (atendimento ao cliente). Enquanto as primeiras detêm expertise e conhecimento sobre suas especialidades (estrutura organizacional, cargos e salários, remuneração variável, desenvolvimento de talentos, entre outras), a segunda, por sua vez, compreende a estratégia de seu cliente e as dificuldades para adaptar as ferramentas de RH às questões práticas de gestão. Mas, se existe o conhecimento tanto teórico quanto prático, por que existem tantas ferramentas ineficazes?

Acredito que uma das maiores dificuldades do RH é a falta de utilização desse conhecimento de forma integrada, ou seja: de um lado, temos uma área que constrói ferramentas a partir de sua expertise teórica, desconsiderando, em alguns casos, a adaptação dessas ferramentas à realidade cultural da organização. De outro, uma área que busca entender, adaptar, adequar e criar soluções customizadas para seus clientes, esquecendo, em alguns casos, de subsidiar a área corporativa sobre dificuldades práticas, agindo, assim, de forma passiva em relação à melhoria de atuação de sua própria área. Ou seja, áreas trabalhando em direções opostas e que impactam diretamente na credibilidade e imagem do RH. Veja, a seguir, algumas soluções práticas que transformam não só a atuação de RH, mas, principalmente, sua influência estratégica na empresa:

1 Diagnostique, mapeie e entenda o estágio de comprometimento e maturidade dos profissionais de RH. Sem uma postura de responsabilização genuína, a mudança não ocorrerá de forma verdadeira e permanente.

2 Tenha claro a missão e a visão da área e como impactam no processo de transformação da organização. Descreva essa missão em ações e comportamentos para que fique claro para todos os integrantes como devem agir para contribuir com o alcance dela. Dê preferência para que esse “guia” seja construído por todos; assim, o sentido de pertencimento e responsabilização será colocado em prática. As principais dificuldades de uma atuação mais estratégica da área estão atreladas à falta de esclarecimento de como a missão e a visão se desdobram para as ações do dia a dia, não apenas à construção de metas claras, mas, principalmente, às dúvidas relacionadas a questões práticas de como lidar com as demandas internas.

3 Após o entendimento da missão e visão e incentivo ao comprometimento real, é possível iniciar a etapa de construção e troca entre as áreas. Nesse momento, deve haver a clareza de que serão exploradas as principais características de cada setor, ou seja: apesar de as áreas corporativas serem responsáveis pela definição de políticas, diretrizes e construção de ferramentas, é imprescindível que, antes do lançamento (ou relançamento) de cada produto, este seja ao menos criticado e validado pela área de consultoria interna. Isso porque é nesse momento que a consultoria interna utiliza o olhar do cliente e visualiza a eficácia (ou não) do produto para a organização. É o momento em que se consideram possíveis dificuldades e falhas na implantação devido às diferentes realidades coexistentes na cultura empresarial. Com isso, é possível construir um produto adequado às necessidades reais da organização.

4 Após a lapidação total do produto, é preciso realizar o alinhamento do fluxo, papéis e responsabilidades de cada área. É nesta fase que são discutidos o plano de comunicação, a garantia dos resultados, eventuais dificuldades, diferentes impactos nas áreas clientes etc.

5 Por fim, as áreas deverão manter a disciplina para alinhamento e melhoria constante, tanto dos produtos e ferramentas, quanto das alçadas de cada área.

Essa proposta não possui nenhum segredo, mas vale ressaltar que existem dois componentes indispensáveis para o seu sucesso: clareza da missão e visão da área e capacidade de trabalhar em equipe. Trabalhar em equipe na área de RH significa parceria, troca, contribuição, alinhamento e, acima de tudo, consciência de que todos possuem a mesma razão de existência: apoiar os colaboradores para alcançar a estratégia da empresa.