SAP
“Na Era da Experiência, queremos estar entre as escolhas prioritárias dos melhores talentos de mercado e, por isso, destacamos práticas como inteligência artificial no processo de recrutamento e seleção; chatbot; Talent Win: eventos que fortalecem a marca empregadora da SAP; Open House PCD, evento de incentivo a esse público; Pesquisa Anual de Clima; Programa de Embaixadores da SAP nas universidades e feiras de carreira. No planejamento de nossa força de trabalho, visamos minimizar mudanças que possam impactar a experiência de nossos clientes. Para isso, criamos uma revisão de talentos trimestral, quando avaliamos performance e potencial, além dos desafios do time”.

VOLKSWAGEN DO BRASIL
“Levamos em consideração projetos relacionados aos pilares da Estratégia de Recursos Humanos: Transformação Cultural, Liderança, Desenvolvimento, Bem-Estar, Digitalização e Novo Modelo de RH. Temos um processo de performance management que envolve várias fases: competências + objetivos + diálogo de feedback + plano de desenvolvimento individual. Implementamos a ferramenta 9-box para o planejamento de sucessão nas posições executivas e avançamos para uma discussão mais profunda sobre performance e potencial, necessidades de desenvolvimento, planos futuros e priorização para os processos de assessment center de liderança”.

BANCO DO BRASIL
“Dentre os programas estão: a Jornada do Líder, para melhoria de gestão e resultados com gerentes; Líder 4.0, que busca aprimoramento em liderança; game Líder em Ação, que prepara o segmento para transformações do setor financeiro; Liderança Feminina; e Coaching Executivo, para a alta liderança. Em carreira e sucessão, há o programa Dirigentes BB, para sucessão da alta administração; programa de Ascensão Profissional, para identificar funcionários com potencial para assumir novas funções; Currículo Digital e Busca de Talentos, por meio de um sistema eletrônico de identificar e aprimorar talentos”.
Gerson Padilha de Almeida Gerente executivo de gestão de pessoas

BAXTER
“Expandimos até o nível profissional nossa prática de revisão de talentos anual, TRP – Talent Review Planning, que contempla mapear: Matriz 9 Block, Risco de Perda e Impacto de Perda, Próximo Passo da Carreira e Tempo para Preparação. E desenvolvemos a comunicação face a face, garantindo o alinhamento e envolvimento nos desafios e nos impulsionadores culturais da empresa: coragem, colaboração, simplicidade e velocidade”.

CPFL ENERGIA
“A Universidade CPFL é o principal vetor para o desenvolvimento dos colaboradores da companhia. A partir de uma análise de benchmarkings e do engajamento da alta liderança, a empresa identificou a necessidade de direcionar a condução dos profissionais a uma cultura de aprendizagem e protagonismo, inovação, agilidade e foco no cliente para aprimorar o desenvolvimento pessoal e profissional de cada indivíduo”.
Rodrigo Ronzella Diretor de Recursos Humanos

ROCHE DIABETES CARE
“A companhia consolidou e implementou o Work Day, novo sistema de gestão de pessoas da Roche, onde todos os processos de RH estão conectados. Mas, o que vale a pena mencionar são os temas dos Check-ins, que são feedbacks informais – que podem ser iniciados em um café, um almoço ou reunião – que os gestores devem fazer e onde podem conversar sobre temas diversos. Destacamos também a reunião de planejamento de pessoas, na qual utilizamos metodologias ágeis, para identificar nossos planos de sucessão e também quem são as pessoas chave dentro da organização – reduzimos uma reunião que durava dois dias para uma de até duas horas”.

SANDOZ
“Valorizamos as competências emocionais, como o colaborador estabelece parcerias com outras áreas ou como ele influencia o meio onde está inserido e os demais. Destaco aqui duas ações: o Talking Talent, iniciativa na qual as áreas de recursos humanos e os líderes de cada divisão se reúnem para discutir e avaliar possibilidades de carreira e absorção de talentos de maneira cross divisional; e o Fit4Management, proposta de Desenvolvimento com foco em formar líderes para as áreas de vendas. A ideia é trazer conceitos relacionados a liderança e a dinâmica gerencial de um time comercial”.

SAINT-GOBAIN
“O foco do desenvolvimento de líderes é que todos assumam o protagonismo de seu crescimento pessoal e de suas equipes, inspirados por conexões facilitadas pela organização, como a Academia de Liderança e a Academia de Excelência Comercial. A partir do processo de People Review, avaliamos e discutimos as necessidades de desenvolvimento dos times, bem como as possibilidades de mobilidade e sucessão”.
Adriana Rillo Vice-presidente de RH LATAM

PEPSICO BRASIL
“Nossa cultura é o principal destaque do nosso talent strategy, com a participação dos nossos colaboradores para validar e contribuir com sugestões qualitativas de melhorias focadas em cada comportamento e na implementação da nova cultura, elevando o nível de conexão de nossos talentos e ampliando a diversidade de opiniões e perspectivas. Fazemos o planejamento de talentos que contempla todos os níveis. E também trabalhamos com planos de desenvolvimento individuais, apoiando o colaborador com definição de objetivos claros para o ano – conversas de carreira e avaliações que ajudam a refletir sobre a contribuição individual para o negócio”.
Mauricio Pordomingo Vice-presidente de Recursos Humanos

DELOITTE
“Em planejamento da força de trabalho, os melhores resultados do último ano vieram dos nossos processos de melhorias em HR Analytics, de revisão do total compensation e de plano de carreira. Além disso, estamos no meio da Jornada de Transformação da Cultura em quatro pilares: Confiabilidade, Responsabilidade, Empreendedorismo e Relevância. Temos um compromisso da liderança em relação ao desenvolvimento de sucessores, utilizando um inovador modelo de avaliação e feedbacks que, além de estimular o protagonismo de nossos profissionais em seu desenvolvimento de carreira, proporciona mais proximidade entre líder e liderado, e coach e coachee”.
Daniela Plesnik Diretora de Talent