Um dos grandes teóricos do desenvolvimento organizacional, o psicólogo estadunidense Edgar Schein, já dizia: “A única coisa de real importância que os líderes fazem é criar e gerenciar a cultura”. E não à toa, pois a cultura de uma organização é a sua essência reverberando em todos os movimentos da empresa, criando unidade, identidade, guiando relações e resultados.

Em tempos de crise, para que isso continue acontecendo, esses movimentos precisam ser mais coesos do que nunca, o que só ocorre em uma cultura fortalecida, contudo, flexível. Nesse sentido (o de fortalecer e adaptar), as transformações demandadas às companhias durante a pandemia foram pródigas.

Os últimos anos ensinaram os gestores a criar unidade na assincronicidade, relações sem presença e resultados coletivos com base na autogestão e na adaptação individuais. Mas nada seria possível sem um resistente fio condutor, como ensinam empresas como Unico, Grupo Boticário e Basf.

Mesma página

Na Unico, esse fio foi tecido e reforçado em rituais que ajudam a manter o senso de pertencimento e deixar todos em uma mesma página sobre os acontecimentos da companhia, como explica Pedro Henrique Oliveira, Head de Comunicação. Isso além das ferramentas capazes de unir os colaboradores em um mesmo ambiente de trabalho, mesmo assíncrono.

“Todo o ecossistema de comunicação e relacionamento com os Seres (colaboradores) é chamado de Unicoverso”, explica Oliveira. “O ritual mais recorrente é o Sextou no Unicoverso, um evento quinzenal síncrono e on-line com todos os Seres para alinhamento dos temas mais importantes da companhia, reconhecimento de projetos e pessoas, perguntas e respostas.”

Além disso, ele explica, há canais como newsletter semanal “Unicoverso News”; o “Papo Bom”, um bate-papo com a liderança mensal online e híbrido trimestral; e um canal no Slack para assuntos importantes e urgentes. “para a liderança, também temos um programa de comunicação chamado Lidera, com encontros trimestrais presenciais e um canal no Slack.” 

[O Slack é um programa de mensagens que permite integrações com ferramentas de produtividade, além de organizar as conversas por tópicos, entre outras finalidades.]

Escala ampliada

“Um importante destaque é o Unico Day, evento anual que reúne virtualmente e em tempo real todos os mais de mil Seres durante um dia inteiro para alinhar estratégia do negócio, objetivos, valores culturais, além de ouvir e dialogar com especialistas externos e que são referência em seus campos de atuação”, ressalta Oliveira.

“Por fim, neste momento, estamos implementando um programa de multiplicadores, ou seja, um grupo diverso em termos de cargos, pessoas e áreas que, internamente, vão ajudar a conectar os temas prioritários da companhia nos rituais e canais de comunicação e também levar esses temas para os rituais de suas próprias áreas; e, externamente, advogar sobre temas que conectam negócio, cultura, propósito e posicionamento de mercado.”

Resultados mensurados

“O Unico Day é uma ação que mensura muito bem o alinhamento cultural da companhia. Em edições anteriores, tivemos quase 100% da empresa conectada o dia todo (exceto os Seres que ficam em plantão na nossa mesa de análise – e que terão a versão gravada à disposição, além do reforço feito pela liderança direta)”, destaca o head de comunicação.

“Como resultados, tivemos uma taxa de satisfação de 98,5% dos Seres respondendo que achou o evento bom ou ótimo; e 90% que concordaram totalmente com a afirmação ‘O Unico Day me ajudou a compreender mais o negócio e a cultura da Unico'”, comemora oliveira.

Modelos de trabalho integrados

O Grupo Boticário foi o primeiro da indústria de beleza, em nível nacional, a implementar um plano formal de modelos de trabalho misto, com equipes remotas (23%), híbridas (21%) e presenciais, que concentra a maioria em fábricas e centros de distribuição (56%).

Nesse cenário, conceder flexibilidade e autonomia ao time, guiadas pela liderança e com base em ferramentas tecnológicas, foi a maneira encontrada pela empresa de manter o engajamento e a cultura dinâmica.

“Após intensa pesquisa, estudo e de escutas relacionadas a demandas dos nossos times, entendemos que o melhor caminho era adotar novas formas para trabalhar na companhia de acordo com o ofício e atribuições de cada time e funcionário”, informa a empresa.

“Com isso, garantimos mais flexibilidade e autonomia aos nossos colaboradores, que contam com tecnologias e inovações para apoiar o trabalho assíncrono. Com esse movimento, priorizamos também a saúde mental de nossos colaboradores, diversidade de pessoas, culturas, localizações e até formas de trabalho.”

Para garantir harmonia e alinhamentos entre todas as equipes do Grupo – da indústria ao administrativo -, ao implantar os novos modelos de trabalho, a empresa priorizou também a comunicação assíncrona e digital.
Diversos treinamentos foram ministrados e profissionais permaneceram dedicados a acompanhar o período de transição, incluindo a liderança.

A partir das orientações do RH, os colaboradores puderam adotar boas práticas como uso de canais oficiais para mensagens no lugar de reuniões, flexibilidade de horário e autonomia para delimitar bloqueios na agenda para momentos de foco, almoço, rotina com filhos, e outras atividades.

Remote first

A companhia desenvolveu premissas para cada modelo de trabalho, a fim de sustentar a cultura remote first e garantir a mesma vivência para todos. O uso de canais oficiais que possibilitassem o trabalho assíncrono foi essencial neste processo, apoiado em ferramentas como Jira, Miro, Slack e Google Workspace.

[ O Jira é uma ferramenta de gerenciamento de projetos e acompanhamento de problemas muito popular entre as equipes de desenvolvimento de software. Ele pode ser usado para rastrear tarefas, bugs, problemas e projetos, além de permitir a colaboração entre equipes e departamentos.

Já o Miro é uma plataforma on-line de colaboração em equipe, em tempo real, que permite criar e compartilhar diagramas, fluxogramas, mapas mentais, quadros de tarefas e muitos outros tipos de conteúdo visual.

O Google Workspace (anteriormente conhecido como G Suite) é uma plataforma de produtividade e colaboração do Google que oferece uma ampla gama de ferramentas de comunicação, colaboração e gerenciamento de arquivos para empresas, organizações sem fins lucrativos e instituições educacionais.]

“Além disso, a companhia desenvolveu Comitês de pessoas semestrais com foco na trilha de carreira, construindo feedbacks acionáveis e conectados às ambições profissionais.”

Comunicar para conectar

Na BASF, diversos canais de comunicação que contribuem para manter os colaboradores atualizados sobre o andamento e os resultados da empresa, e deixam aberto o espaço para contato com a alta liderança.

“Dentre eles, temos eventos globais e regionais, como os Town Halls, plenárias que além de informar sobre as oportunidades e prioridades da companhia na região, também permitem que colaboradores e colaboradoras tirem dúvidas e questionem líderes globais a respeito dos negócios da empresa”, informa Maíra Simionato, Gerente de Desenvolvimento e Aquisição de Talentos e Employer Branding na BASF.

Além disso, ela conta que a empresa realiza webinars para tratar de diferentes temas que englobam o cotidiano de trabalho, e boletins informativos que democratizam as principais informações da companhia como, por exemplo, os resultados financeiros e os relatórios anuais de Sustentabilidade. 

“Por isso, aplicamos no nosso cotiadiano diversas maneiras de conexão com os colaboradores, para que eles estejam atualizados sobre o andamento e valores da empresa. Eles ocorrem de maneira híbrida, ainda na linha do novo modelo de trabalho, buscando ressignificar a ida ao escritório”, detalha Maíra.

Grupos de afinidade

“Orientamos que o modelo presencial deve partir da necessidade do que chamamos de 4 Cs: Conexão, Cocriação, Colaboração e Celebração.” Como exemplo concreto, a executiva menciona um webinar no mês da mulher sobre equidade de gênero, com possibilidade de participação presencial, transmitido para todo o país.

A Gerente de Desenvolvimento e Aquisição de Talentos e Employer Branding enumera, ainda, outros rituais a partir dos grupos de afinidade da BASF.

“Acreditamos que, além de ser a coisa certa a ser feita, times diversos, operando em um ambiente inclusivo e em uma cultura de abertura e respeito, trazem interações de maior valor, geram inovação e soluções diferenciadas. Diferentes formações, vivências e experiências enriquecem o ambiente de trabalho.”

Uníssono e assíncrono

A cultura e o valores da BASF são fortes e comunicados em diversas oportunidades com formatos únicos entre todos os colaboradores, relaciona Maíra. “Os líderes vivem e transmitem a nossa cultura, isto é, há momentos em que eles reforçam e respaldam os valores.”

Um exemplo desse respaldo é o Safety Moment, um momento criado no início de todas as reuniões em que os líderes reforçam as principais diretrizes de segurança da empresa, destaca a executiva.

“Além disso, contamos sempre com o apoio da liderança em ações internas e externas, como as de bem-estar, buscando reforçar nossos valores: criatividade, abertura, responsabilidade e empreendedorismo, que giram em torno de nosso propósito de criar química para um futuro sustentável.”

O alinhamento cultural na empresa é medido com o employee voice, que tem mostrado resultados de satisfação e engajamento muito altos, contabiliza Maíra. “Assim, o fato de hoje estarmos num contexto assíncrono e num formato híbrido de trabalho não impacta a vivência da cultura.