As empresas viraram especialistas em medir. Medem clima, engajamento, satisfação, até humor. Enquanto o colaborador responde às pesquisas, elas analisam gráficos e avisam que “estão ouvindo”. Mas medir não é o mesmo que escutar. Na comunicação interna, o problema quase nunca é a falta de dados, hoje em abundância, e sim o jeito como a escuta é tratada, muitas vezes reduzida a um mero procedimento. Transformar percepções em métricas pode até dar a sensação de controle, mas entendimento de verdade nasce das conversas que esses números deveriam provocar. Na prática, ouvir exige mais do que perguntar: exige devolver, agir e sustentar mudanças. Mas quando isso não acontece, o diálogo se esvazia.

Entre métricas e mensagens

No dia a dia, esse acúmulo de métricas e mensagens costuma funcionar como um álibi elegante para a ausência de conversa. Claudia Matos, executiva de Comunicação Corporativa, Gestão de Mudanças, Cultura e Relações Institucionais do Grupo Bimbo no Brasil, observa que somos tentados a acreditar que dashboards, pesquisas e métricas dão conta de tudo. Mas o problema começa quando o dado vira ponto final. É justamente aí que experiência humana vira performance, apenas. “A escuta verdadeira começa quando o dado gera conversa, vínculo e ação”, resume. Ou seja: números ajudam a enxergar tendências, mas não substituem o que acontece nas conversas que ninguém coloca no formulário.

Esse deslocamento, além de desengajar o colaborador, também é perigoso. Como bem explica diretora de Gente e Cultura da Santa Helena Alimentos, Elaine Ribeiro, quando a empresa se limita aos números, passa a tratar pessoas como indicadores, e não como sujeitos. “Escutar de verdade exige presença, tempo e disposição para lidar com nuances e ambiguidades”, lembra, destacando que nada disso cabe em gráficos. “A métrica, sozinha, não devolve sentido.”

Quando o dado fala mais alto

Além disso, quando tudo vira número, a informação deixa de se converter em entendimento, fragilizando toda a rede de comunicação interna. Como bem aponta Maria Antônia Petrizzo, gerente de Desenvolvimento Organizacional do Espro, entidade voltada à inserção de jovens em vulnerabilidade social no mundo do trabalho, temos aí uma distorção que limita a empresa a ouvir o que é apenas quantificável. Isso, segundo ela, cria um recorte muito pobre da realidade. “E, assim, corremos o risco de transformar narrativas complexas em estatísticas e perder nuances críticas do que está acontecendo no dia a dia”, observa.

Do mesmo modo, o oposto também não resolve. Maria explica que usar fragmentos do cotidiano, desde um comentário no corredor até um desabafo no chat interno, como diagnóstico definitivo sobre a cultura organizacional é tão impreciso quanto se apoiar apenas nos gráficos. Esses recortes ajudam a levantar hipóteses, mas não sustentam nenhuma decisão. E, quando se trata de comunicação interna, o caminho passa sempre pela escuta.

E quando o barulho substitui a clareza

Não por acaso, entender quando a organização fala demais e ouve de menos diz muito sobre a sua saúde cultural. À primeira vista, o déficit de escuta pode parecer resultado da falta de canais de comunicação, mas o que se revela, na prática, é outra coisa: a dificuldade de sustentar um diálogo genuíno com as pessoas. Nesses casos, a comunicação interna se torna hiperativa, empilhando mensagens, campanhas e pesquisas que, juntas, produzem a falsa sensação de que a empresa está em movimento, enquanto aprofunda um desequilíbrio silencioso. E o excesso também comunica, só que muito mal.

No modo hiperativo, em vez de aproximar as pessoas, ela passa a confundi-las em meio a um turbilhão de interações. Assim, o que deveria dar clareza ao cotidiano acaba aumentando a ansiedade em torno de cada tarefa, o que, para Elaine, da Santa Helena Alimentos, demonstra que a comunicação perdeu intenção. Volume não deve, jamais, sobrepor-se ao propósito. “Quantidade não é sinônimo de diálogo”, complementa. O antídoto, segundo ela, está em falar melhor, escolhendo com clareza o que precisa ser comunicado, quando e por quê. “A atenção está em calibrar quantidade, tom e intenção, para que a comunicação informe, conecte e abra espaço para troca”, afirma Elaine.

Criar sentido antes de criar campanhas

Esse excesso, como observa Maria Antônia, também pode funcionar como uma espécie de “cortina de fumaça” para evitar tensões e contradições. E, pensando bem, faz todo o sentido preferir gráficos e campanhas a lidar com emoções humanas. Números são mais fáceis do que encarar um líder que não sabe lidar com conflitos. “O problema é que os comunicados geram volume, mas não resolvem as necessidades reais”, aponta.

O sinal mais claro disso é o abismo entre o que a empresa comunica e o que o colaborador realmente sente, algo que aparece nas sutilezas do dia a dia, incluindo aquele e-mail otimista que não combina em nada com o clima da equipe. Assim como pontuou Elaine, a saída desse turbilhão está numa comunicação interna aberta à escuta, que ouve antes de falar, responde a dúvidas reais e consegue ser leve, clara, direta e transparente. “Comunicar é criar pontes sobre as ambiguidades para que as pessoas se sintam seguras para agir”, resume.

Na comunicação, menos é mais

Entretanto, cenários de infoxicação aparecem com frequência nas análises de quem vive a comunicação por dentro. Afrânio Haag, diretor de Pessoas e Cultura do Grupo, Fleury observa que os efeitos dessa desorientação comunicacional aparecem rápido: baixa interação, canais que funcionam apenas em mão única e comentários difusos, demonstrando que os colaboradores não sabem mais o que é prioridade.

Nesse contexto, vale resgatar uma regra básica que segue muito atual: “menos é mais”, como Afrânio bem diz. Reduzir redundâncias, escolher o que realmente precisa ser dito e calibrar tom, propósito e momento da mensagem são movimentos essenciais para transformar qualquer tipo ruído em oportunidade de conexão.

No Grupo Fleury, por exemplo, programas voltados à captação e implementação de ideias, grupos de afinidade com autonomia para propor melhorias e plataformas abertas de feedback ajudam a sustentar uma cultura de diálogo contínuo, que não depende de campanhas pontuais para existir. “Nessa perspectiva, construir uma comunicação que conecte e reduza a ansiedade informacional passa por calibrar quantidade, tom e propósito, garantindo que cada mensagem tenha sentido, seja clara e abra espaço para diálogo”, salienta. Nas suas palavras, comunicar exige, antes de tudo, escutar – o que não pode funcionar como uma reação automática a dados isolados. “Escuta sem mudança ou retorno é ruído”, resume.

Escutar para comunicar

Esse mesmo alerta aparece na leitura de Claudia Matos, executiva de Comunicação Corporativa, Gestão de Mudanças, Cultura e Relações Institucionais do Grupo Bimbo no Brasil, ao tratar do desafio de administrar o excesso de informação sem perder de vista o propósito. Para ela, o ponto central não está apenas em reduzir volume, mas em fazer escolhas mais conscientes sobre quando, como e por que comunicar. É o que diferencia um comunicado que orienta de um recadinho que só enche a caixa de entrada.

Para ela, o risco de confundir medição com escuta está intrinsicamente ligado à cultura. Organizações maduras usam dados para conversar, não para encerrar assunto. Já organizações imaturas fazem justamente o contrário: convertem sentimentos em gráficos, geram relatórios impecáveis e seguem a vida, sem consequência. E vínculo, aqui, não é abstração – segundo ela, é o que define se o colaborador vai acreditar, ou não, no convite à participação.  

Na prática, uma boa comunicação interna só se sustenta quando consegue alinhar estratégia e experiência humana – caso contrário, o diálogo vira apenas mais um fluxo automático dentro da rotina, sem qualquer gerar conexão. Infelizmente, o que acontece, segundo Cláudia, é que muitas organizações se tornam hiperativas na difusão e pobres na escuta, com efeitos concretos sobre a confiança e o bem-estar. “Cada comunicado, seja ele via e-mail ou webinar, precisa ser direto, transparente e focado, priorizando a qualidade da mensagem e a abertura para a escuta real”, pontua a porta-voz da Bimbo, enfatizando que a clareza reduz a ansiedade informacional, enquanto a hiperinflação de mensagens a amplifica.

O conforto dos números e o silêncio das conversas

Mas, afinal, por que tantas empresas ainda confundem coleta de dados com escuta real? Parte da resposta está no conforto que os números trazem. Dashboards organizam a complexidade organizacional, gráficos dão a sensação de controle e métricas ajudam a orientar decisões rápidas. O problema começa quando essa lógica passa a substituir a conversa, um indício claro de que o ciclo “ouvir, interpretar, devolver e agir” foi interrompido. Quem faz esse apontamento é Elaine Ribeiro, da Santa Helena Alimentos. “Sem esse movimento completo, a comunicação perde o calor humano, ficando distante da experiência real das pessoas”, reforça.

Em vez de perguntar para entender o que está acontecendo, pergunta-se para medir taxas de cliques, nível de satisfação e engajamento. Ou seja, em vez de ouvir para decidir melhor, coleta-se informação para confirmar hipóteses, sem considerar o contexto por trás de cada estatística. E sem escuta verdadeira e ativa, a comunicação interna passa a operar no piloto-automático, ficando pouco sensível ao que acontece no dia a dia. “Quando a pessoa responde a uma pesquisa, mas não percebe retorno, contexto ou ações derivadas daquele processo, a escuta passa a ser vista como algo burocrático”, alerta Elaine, destacando que o “olho no olho” é o que faz a diferença entre ouvir e escutar.

Claudia Matos, do Grupo Bimbo, também observa esse fenômeno e vai além: para ela, o dado virou um filtro emocionalmente confortável, porque ele permite falar sobre pessoas sem lidar com pessoas. É mais fácil interpretar uma planilha do que sustentar um diálogo difícil com alguém que está frustrado, esgotado ou desacreditado. É assim que a empresa acredita que “mediu sentimento”, quando só mediu temperatura. E toda vez que isso acontece, a confiança desce um degrau – e confiança, a gente sabe, não se reconstrói por decreto.

Dados explicam pouco

Para Breno Dantas, head de People Experience da Doctoralia Brasil e Chile, esse descompasso entre dados e experiência pode transformar pequenas rachaduras de alinhamento em fissuras mais profundas, como abordamos na matéria Quiet cracking é alerta para empresas que falham na comunicação. A questão, segundo ele, não está no uso de dados, mas no modo como as empresas passam a se relacionar com eles. Quando a lógica analítica vira filtro absoluto da realidade, a dimensão humana perde espaço – e não nos esqueçamos que os números não explicam tudo. “Entender o que está por trás dos dados de forma genuína e transformar isso em ações é o que faz a diferença”, afirma.

Hoje, mais do que acreditar que “os números não mentem”, tem muita gente confiando neles como se bastassem sozinhos. Não à toa, a coleta virou finalidade: e quanto mais pesquisas, gráficos e indicadores, maior a sensação de dever cumprido. Para Claudia Matos, do Grupo Bimbo no Brasil, é nesse ponto que a comunicação interna começa a se afastar da escuta real, já que a informação passa a circular sem vínculo com a experiência vivida.

Antes de lançar uma ação por conta de uma métrica questionável, é preciso compreender contexto e, sobretudo, o que está por trás de uma resposta aparentemente neutra ou negativa. “A escuta verdadeira começa quando o dado gera conversa, vínculo e ação. Caso contrário, isso esfria a relação e distancia as pessoas da organização”, pontua Claudia.

O poder da empatia

Na Bimbo, essa diferença entre medir e escutar está diretamente ligada à escolha de ser uma companhia “plenamente humana”, em que os dados mostram tendências, mas é a escuta que cria conexão, gera empatia e compartilha responsabilidades. Por lá, o caminho escolhido passa pela combinação de ferramentas de escuta com conversas abertas, programas de mentoria, feedback contínuo e ações concretas que mostram, por A mais B, que os colaboradores são os verdadeiros protagonistas da história.

Na comunicação interna, é a empatia que separa uma escuta madura de um ritual vazio. Abrir canais de comunicação e aplicar pesquisas anuais para “medir sentimentos” podem até funcionar, mas o valor disso tudo está em construir uma cultura na qual as pessoas sabem que serão ouvidas e levadas a sério. Para Claudia, isso só se sustenta quando a comunicação é transparente a ponto de criar espaços seguros e contínuos de diálogo. “A escuta ganha vida no cotidiano”, segundo ela, quando há rodas de conversa, acompanhamento próximo no dia a dia e rituais que mantêm a troca ativa, evitando que o diálogo vire apenas um evento pontual ou um discurso bem-intencionado, mas sem qualquer consequência.

Medir sem devolver

A lógica corporativa também ajuda a explicar esse déficit de escuta. Afrânio Haag, diretor de Pessoas e Cultura do Grupo Fleury, observa que o próprio ambiente treina líderes a confiar mais nos números do que no diálogo. “Somos induzidos a acreditar que transformar opiniões em números é suficiente para capturar a essência de temas relevantes”, diz. E isso, de certa forma, soa muito natural, até porque relatórios cheios de interseções e camadas analíticas dão robustez aos nossos achismos e oferecem conforto racional.

O problema é que isso tudo parece real, mas não é. Como aponta Afrânio, esse modelo raramente alcança as nuances emocionais, os contextos ou as intenções por trás do que é dito. E quando a opinião do colaborador vira apenas um score no dashboard, a mensagem que fica é direta: ele falou, mas não foi realmente ouvido. “Os números transmitem uma sensação de objetividade e previsibilidade. A empresa acredita que, por ter gráficos e índices, entende a realidade”, observa. A partir daí, não demora muito para que a comunicação interna passe a reproduzir essas distorções, esvaziando o diálogo e todo o processo de escuta. As pessoas, então, deixam de falar e o feedback torna-se um ritual meramente burocrático.

Entre um indicador e outro, histórias que não chegam à mesa

Não à toa, fortalecer a escuta entre líderes e liderados é considerado por ele um “requisito fundamental” para reconstruir a confiança, o engajamento e o próprio fluxo de comunicação. “A escuta ativa gera senso de pertencimento, reduz conflitos e contribui para relações mais saudáveis, impactando diretamente na produtividade e nos resultados organizacionais”, pontua Afrânio. No Grupo Fleury, ele conta que os dados são apenas o ponto de partida para avaliações qualitativas, mapas de calor e devolutivas estruturadas às lideranças.

É no intervalo entre um indicador e outro que as histórias dos colaboradores costumam se perder. Se alguém, antes engajado, passa a faltar nas semanas seguintes, as estatísticas até sinalizam que algo mudou, mas a questão só vem à tona quando a empresa se dispõe a perguntar: você está bem? Às vezes, ela surge no 1×1; em outras, em ações mais amplas, que mostram às pessoas que aquele problema não é isolado e pode, sim, ser compartilhado. “Ouvir as pessoas de forma atenta para saber a história por trás dos desvios é muito importante”, complementa Breno, da Doctoralia Brasil, destacando que o diálogo também precisa ser estimulado a partir de exemplos concretos de comunicação.

O silêncio como sintoma cultural

Mas o que acontece quando essa pergunta nunca vem? Para Breno, nem sempre o silêncio é sinal desinteresse por parte do colaborador, mas um sintoma de uma comunicação ruidosa – às vezes, já craquelada. Falta de segurança psicológica, medo de retaliação e, sobretudo, fadiga emocional entram em cena quando ele percebe que falar não gera consequência alguma. “Para que gastar minha energia emocional me expondo, se da última vez nada mudou?”, provoca o executivo. Daí em diante, responder a pesquisas, comentar nos canais internos ou ser genuíno em um feedback perde todo o sentido. E o engajamento acaba contaminado pelo silêncio.

Nesse estágio, a ausência de fala vira um alerta cultural. A escuta não falha por falta de ferramentas, mas por falta de respostas, e o engajamento acaba infectado pelo silêncio. “Sempre é esperado um retorno por parte da empresa. Quando acontece esse tipo de coisa, a cultura é contaminada e pode ser muito prejudicial para todos”, complementa Breno, destacando que a comunicação encolhe porque “falar parece arriscado” e menos produtivo.

É por isso que, segundo Afrânio Haag, do Grupo Fleury, lidar com dados exige o mesmo cuidado que lidar com pessoas. E não é à toa: quando a empresa coleta opiniões sem assegurar sigilo, respeito e ausência de retaliação, o colaborador tem medo e aprende a se proteger. “O ponto-chave é o respeito no tratamento das informações”, reforça. Experiências negativas geram quedas bruscas na taxa de resposta e alimentam afastamentos por saúde mental, rotatividade e queixas externas, sinais claros de que a confiança se rompeu. “Em qualquer processo de interação com os colaboradores, devemos tratar as informações com respeito e máximo cuidado para garantir a anonimidade”, reforça.

Quem cala consente?

Mas nem todo silêncio é igual. De acordo com Elaine Ribeiro, diretora de Gente e Cultura da Santa Helena Alimentos, há silêncios que nascem do medo e outros que são resultado da desistência. No primeiro cenário, o ambiente é tenso: as pessoas concordam em público, mas discordam nos bastidores. No segundo, o silêncio é apático. O colaborador já tentou falar, não percebeu qualquer mudança e decidiu preservar sua energia emocional. “No primeiro, o indicador-chave é a discordância nos bastidores; já no segundo, é a participação passiva. Ele cumpre o mínimo, não contribui com ideias e ignora iniciativas da empresa”, analisa.

De um jeito ou de outro, ambos os cenários expõem falhas graves de escuta e uma comunicação interna já fragilizada pela perda de credibilidade. Quando o colaborador se expõe e percebe que sua contribuição não foi considerada, ainda que tenha respondido às pesquisas, a resposta deixa de ser genuína. E, aos poucos, sua participação se torna superficial ou simplesmente desaparece. Por isso, Elaine reforça que escutar vai muito além de aplicar questionários. Envolve garantir confidencialidade, ter cuidado na forma como os resultados são apresentados e, sobretudo, deixar claro quais ações serão tomadas a partir daquele retorno. “É muito importante que o colaborador ‘sinta’ que a empresa está aberta a ouvir e a tratar as questões necessárias”, observa.

Responder menos, esperar menos

Do ladodo Grupo Bimbo, Claudia Matos amplia esse diagnóstico ao lembrar que respostas superficiais também funcionam como formas de autoproteção. Medo de retaliação, desgaste emocional e a ausência de devolutiva verdadeira acabam empurrando as pessoas para o modo seguro: falar menos, expor menos e esperar menos. Não por acaso, um estudo internacional sobre comunicação interna mostra que 63% dos profissionais que consideram deixar seus empregos apontam a má comunicação como um dos principais motivos.

É por isso que, segundo Claudia, o déficit de escuta não compromete apenas o fluxo ou a qualidade da comunicação interna. Ele corrói a credibilidade da narrativa que a empresa constrói sobre si mesma e chega, inclusive, às decisões mais estruturais. Quando a organização “escuta apenas aquilo que confirma sua própria narrativa”, ela passa a aprender pouco com a realidade e se afasta da própria estratégia. “Essa postura cria uma bolha de autovalidação que fragiliza a cultura, reduz a credibilidade da comunicação interna e limita a capacidade da empresa de aprender com a realidade”, afirma Claudia

O custo estratégico de não ouvir

Nesse ponto, o déficit de escuta revela algo bem mais profundo sobre a maturidade da gestão como um todo. Para Afrânio Haag, do Grupo Fleury, a ausência de diálogo genuíno costuma sinalizar quebra de confiança, descrédito nas relações e a sensação de desvalorização. Isso porque, quando não há escuta real, a segurança psicológica fica fragilizada, afetando a organização em suas diversas frentes. “Sem escuta genuína, prevalecem vieses que afetam a diversidade de perspectivas e enfraquecem a capacidade adaptativa da organização”, pontua. E se as decisões são tomadas com base em dados frios, às vezes enviesados ou até incompletos, o próprio negócio fica em risco. “As pessoas precisam se sentir parte, sentir que suas contribuições são relevantes, que são escutadas e consideradas”, complementa.

Assim como Claudia e Afrânio, o porta-voz da Doctoralia, Breno Dantas, acredita que, antes de qualquer campanha ou estratégia, é preciso ouvir com atenção o que as pessoas têm a dizer – uma mudança que começa, sem dúvida, pelas lideranças. São elas que dão o tom ao acolher ideias diferentes, abrir espaço para trocas e sinalizar, na prática, que todas as vozes importam, independentemente do cargo ou da posição.

Escutar dá trabalho

O problema é que escutar não é tão simples quanto parece. Dar e receber feedback exige preparo, método e um alto grau de maturidade emocional – e, aqui, boas intenções não são suficientes. Quanto mais honesto o retorno, maior o impacto e o desconforto que ele pode provocar. “Se alguém dá feedback e a outra pessoa não recebe bem, é muito mais difícil que isso se repita. Da mesma forma, não se preparar para dar um feedback bem-feito pode ser prejudicial, porque, em vez de incentivar a melhoria, pode se tornar uma forma de agressão”, alerta Breno. E sem esse cuidado, a escuta não resiste ao primeiro “mas”.

“Empresas e líderes que não estão dispostos a ouvir acabam prejudicando a inovação da empresa. Afinal, boas ideias podem vir de qualquer lugar e é importante considerar pessoas com diferentes backgrounds e formações para que um problema seja olhado por diversos ângulos”, acrescenta. No fim, uma comunicação interna que escuta e compartilha informações não apenas melhora a assertividade das decisões, mas também amplia a capacidade de inovação da própria empresa.

A liderança como filtro da escuta

Do lado do Espro, Maria Antônia Petrizzo acrescenta um ponto que costuma passar despercebido, mas é fundamental para explicar por que escutar ainda é tão complicado. Segundo ela, a liderança, muitas vezes, é treinada para comunicar, mas não para metabolizar o que recebe. E, sem esse preparo, mesmo as iniciativas mais bem-intencionadas acabam se perdendo pelo caminho, entre uma sugestão do colaborador e o desinteresse do líder. É aquele cenário já conhecido: a empresa lança uma pesquisa, divulga o percentual de satisfação e volta à programação normal. “Escutar de verdade é um ato de liderança, porque exige abrir mão de certezas, aceitar incoerências e ajustar rotas. As empresas que não fazem isso podem até parecer saudáveis, mas adoecem silenciosamente por dentro”, afirma.

O efeito direto dessa inércia assemelha-se a um tipo de miopia, só que organizacional: decisões são tomadas com base em uma realidade parcial, polida e confortável, uma realidade que parece, mas não é. Isso corrói a saúde cultural porque distancia o discurso oficial do que realmente está acontecendo no cotidiano das pessoas. Como sintetiza Maria Antônia, “os líderes acabam tomando iniciativas que não produzem o resultado desejado e as estratégias não conseguem ser desdobradas”, já que são construídas em cima de percepções tortas.

Confiança não se comunica: se constrói

Mas as consequências, como ela reforça, não ficam apenas no campo simbólico: aparecem no aumento de turnover, na queda de performance, no comprometimento da imagem e na formação de um cinismo organizacional difícil de reverter. “E aí as pessoas aprendem a repetir o discurso oficial, mas deixam de acreditar nele. Com isso, a comunicação interna perde credibilidade, e qualquer nova iniciativa é recebida com desconfiança”, finaliza.

De acordo com a porta-voz da Espro, para sair desse ciclo, o processo precisa ser inteligente e iterativo: fazer perguntas que ampliem o campo de visão e não coloquem ninguém na defensiva, oferecer devolutivas claras (incluindo o que será feito, o que não será feito e o porquê), tomar decisões que façam referência explícita ao que foi escutado e ajustar continuamente o percurso. Afinal, confiança se constrói. E essa construção exige dedicação.

A coerência como teste final da escuta

No fim das contas, falar de escuta madura é falar de maturidade na comunicação interna. Aparece quando a empresa para de reagir na defensiva, aceita o desconforto das críticas e devolve respostas claras, em vez de justificativas elegantes. De certo, nem toda escuta agrada, mas toda escuta precisa gerar consequência. Para Elaine Ribeiro, da Santa Helena Alimentos, esse é o grande divisor: “depende mais de coerência entre discurso e prática”.

A bem da verdade, a escuta ativa e contínua só se consolida quando a fala do colaborador entra, de fato, no campo das decisões, mesmo quando o resultado frustra expectativas. Fora desse ciclo virtuoso, o que se vê é uma sequência danosa: confiança corroída, lideranças despreparadas para ouvir e narrativas que não se sustentam no dia a dia. “Ouvir de forma consistente exige alinhamento, coragem para lidar com desconfortos e disposição para transformar percepções em escolhas mais conscientes”, finaliza.

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