Ter a capacidade de se adaptar e responder rapidamente a crises são qualidades cada vez mais necessárias em um mundo VUCA (sigla em inglês para “volátil”, “”incerto”, “complexo” e “ambíguo”). Com o início da pandemia do novo coronavírus, essas características tornaram-se ainda mais importantes tanto para empresas como para indivíduos.  

A Unisys, empresa global de serviços e soluções de Tecnologia da Informação, conseguiu dar uma resposta rápida no início da pandemia por já possuir uma estrutura pronta para o trabalho remoto. Dos cerca de 18 mil colaboradores ao redor do mundo, 15% já trabalhavam a distância antes da pandemia.

“Em menos de uma semana movimentamos 90% da nossa mão de obra para trabalhar em esquema home office no Brasil e no mundo. É um dado que nos mostra que estávamos preparados. (…) Somos uma empresa flexível, que mantém políticas de home office para ativá-las sempre que necessário”, diz Rebeca Ambrózio, gerente de RH da Unisys.

O fato da companhia possuir comitês de crise e dispor de estruturas de assistência psicológica e de serviços jurídicos e financeiros preparados para o atendimento a distância são outros elementos que também ajudaram no processo de adaptação à nova realidade.

Nessa entrevista para a MELHOR, a gestora fala sobre como a Unisys se adaptou à pandemia; como a organização lida com as demandas pessoais de seus colaboradores e explica o funcionamento dos comitês de crise.

Quais mudanças foram realizadas pela empresa no início da pandemia?

Em menos de uma semana movimentamos 90% da nossa mão de obra para trabalhar em esquema home office no Brasil e no mundo. É um dado que nos mostra que estávamos preparados, o que nos deixa muito felizes. Não preparados para a pandemia, isso ninguém estava, mas para uma situação de aplicação de um plano de contingência

Algo que, ao mesmo tempo, é fascinante e complexo, é que a troca entre as experiências, apesar das especificidades de cada país, em muitos aspectos é comum a todos. É uma troca de possibilidades entre os países. Claro que cada um com as suas legislações, mas é possível ver que há muito que aprender. Não são problemas muito diferentes dos nossos e não precisa ser uma Torre de Babel.

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Quais projetos vocês têm feito para dar suporte do ponto de vista físico e emocional para seus colaboradores? Deram algum treinamento para eles?

Em um primeiro momento, as pessoas se sentiram tranquilas e cuidadas, que há preocupação com elas e que existe uma estrutura para isso. Uma coisa que facilita muito, antes de falarmos em programas e ações práticas, é como eles já viam o trabalho remoto como algo possível. É uma empresa flexível, que mantém políticas de home office para ativá-las sempre que necessário

Essa cultura já existia e eu acho que isso traz um alicerce muito positivo para este momento. Por isso, os líderes, em geral, já estavam habituados a ver o resultado das equipes não apenas acompanhando elas trabalharem presencialmente todos os dias das oito às cinco, mas, avaliando as metas, as performances, a assiduidade e os compromissos relevantes.

Fazemos comunicados que vêm reforçando os canais que já existiam antes, como um programa chamado “Conte Comigo”, que é um EAP, um serviço de apoio social, psicológico, jurídico e financeiro. Agora, mais do que nunca, ele vem sendo usado não só pelos profissionais da empresa, mas também por seus familiares. O programa pode ser acessado por telefone e por e-mail de forma gratuita.

O Conte Comigo é um canal externo. Há psicólogos, assistentes sociais, advogados e gente do setor financeiro para conversar com essas pessoas sobre qualquer um destes quatro tipos de problema que a pessoa apresentar durante a ligação.

Nós procuramos, logo no início do processo de adaptação, dar um tom de humanização. Na semana inicial de trabalho remoto, nós adotamos uma ideia que saiu de dentro do time de RH, que é a de ligação para os líderes. Nós ligamos para as lideranças, e mantemos esse trabalho semanalmente ou a cada dez dias, sem nunca perder isso de vista.

Ligamos pra perguntar “como você está?”, “qual é a sua preocupação?”, “tem alguém doente na sua casa?”, “tem alguém doente fora da sua casa que te preocupa?”. Nós escutamos histórias pessoais e as pessoas se sentem acolhidas.

Não temos, entretanto, uma cartilha. Já tínhamos uma para trabalho remoto, que ainda tem muito o que melhorar com base na experiência desse momento. O que eu percebo é que há um ambiente de respeito muito grande, pois cada um possui as suas dificuldades em casa.

Outra coisa que estamos fazendo também é o uso do Jumper, que é uma ferramenta para uso corporativo.

O programa de benefícios teve alguma modificação a partir do que estamos vivenciando com o coronavirus? Estão incentivando as pessoas a buscarem cursos à distância?

Ainda não implementamos nenhuma mudança, apenas ajustes e reforços em coisas já existentes. Acho também que posso dizer que estávamos preparados para algumas coisas. Fizemos boas escolhas em lançar o Conte Comigo, temos planos de saúde nos quais confiamos e percebemos isso através do feedback das pessoas que os têm usado.

Por hora, o que posso te dizer é que estamos construindo uma lista de ideias, um brainstorm do momento, e uma potencial revisão para quando isso diminuir ou passar. Nós aprendemos que no futuro podemos usar melhor os esforços para manter o que é essencial.

Falando de educação à distância, nós já tínhamos uma plataforma virtual para isso, que chamamos de “Unises University”. É uma forma que temos da pandemia não prejudicar treinamentos obrigatórios, que precisam ser repetidamente feitos de tempos em tempos para garantir o nosso compliance.

Para os líderes, nós temos uma iniciativa local, que chamamos de “You Leaders”, uma ação de liderança que já vinha sendo aplicada de maneira virtual até como forma de unificar todas as lideranças espalhadas pelo Brasil. Portanto, nós já fazíamos uso do virtual de uma forma bem sucedida, ao vivo ou não (a Universidade não é ao vivo; as iniciativas locais são). O físico já não era mais uma barreira e agora menos ainda.

Por enquanto, não temos uma pauta de encontros físicos, de ver as pessoas pessoalmente para além da câmera. Isso ainda está em fase embrionária.

Como as áreas dos comitês de crise se comunicam e contribuem para que tudo transcorra da melhor forma possível?

No início os encontros eram diários, mas depois das primeiras duas semanas, eles ficaram mais espaçadas. Hoje em dia eles são semanais, com alguns agendamentos extras de acordo com alguma urgência, sempre com bastante flexibilidade. O fato de ser multidisciplinar é fundamental, pois há muitas variáveis para se observar e uma pessoa do RH, sozinha, jamais seria capaz de tomar decisões que olhassem o todo. Nós temos demonstrado alinhamento e respeito aos pontos de vista complementares dentro dos comitês.

No RH, temos um comitê todas as manhãs desde o dia 16 de março. Entra nesse comitê o RH da América Latina inteira para qualquer nível hierárquico e nele discutimos pontos relevantes.

Fazendo um destaque ao comitê global, líderes de recursos humanos, de negócios e o nosso CEO, Peter Altavenn, fizeram na semana passada um tipo de reunião que chamamos de “All Hands”, que é um encontro com várias pessoas, da mesma área ou não, e colaboradores do mundo inteiro. Foram duas sessões, por conta de fuso horário. Participei de uma sessão e nesse dia conseguimos ouvir informações globais e o reconhecimento da visão desses líderes de como estamos trabalhando localmente.

De alguma forma, todos os 20 mil funcionários participaram em uma ou em outra sessão. Foi a maior reunião da companhia. Houve uma apresentação muito breve e as pessoas depois fizeram perguntas para os seus interlocutores. Uma oportunidade raríssima.