“Mude, mas comece devagar, porque a direção é mais importante que a velocidade”. O poema do escritor brasileiro Edson Marques parece um contrassenso diante da velocidade com que as mudanças acontecem hoje. Se antes as transformações ocorriam em ciclos bem definidos, hoje elas se desenrolam como torrentes, exigindo adaptação constante. Mas, afinal, existe um limite para isso? Um levantamento recente da Gartner mostrou que 73% dos colaboradores já sentem o peso da exaustão. Isso significa que o grande desafio das empresas não está em inovar, mas garantir que essa inovação seja sustentável. É aí que o RH se torna uma peça-chave na gestão de mudanças e da própria inovação: com estratégia, é possível conduzir as transformações sem sobrecarregar as equipes – tornando o processo mais fluido para todos.

Entretanto, essa missão exige mais do que comunicar ações e promover treinamentos. Para tornar a gestão de mudanças menos burocrática e mais humana, é preciso investir em escuta ativa, engajamento real e ferramentas que descompliquem o “novo”, estimulando o aprendizado contínuo como parte da cultura organizacional. Do contrário, esse ciclo de transformação e adaptação corre o risco de se tornar apenas mais um fator de sobrecarga em um ambiente já saturado de informações. Isso exige repensar a comunicação, capacitar lideranças e fortalecer uma cultura que absorva a inovação sem desgastar o colaborador.

No fim, mudar por mudar não basta. Para que a inovação avance sem comprometer o bem-estar, a cultura organizacional precisa não apenas estar aberta à mudança, mas também ser forte o suficiente para sustentá-la. O problema é que essa construção não acontece sozinha – e é aí que o RH se torna essencial ao potencializar o desenvolvimento humano e descomplicar processos. Mas isso ainda diz muito pouco sobre a área. Qual seria, então, o verdadeiro papel do RH na gestão de mudanças e como garantir que a inovação seja vista como rotineira?

Como o RH pode transformar a cultura organizacional para mudanças

Para Renato Rovina, diretor de RH do BNP Paribas, há múltiplas responsabilidades em jogo. E tudo começa na forma como a mudança é comunicada e absorvida dentro da empresa. “O primeiro deles, e um dos mais visíveis, é apoiar a liderança no processo de comunicação interna, para que seja aberta e transparente, com uma visão clara do que a organização tem para o futuro e os ganhos esperados”, explica. Em resumo, mudanças transmitidas sem clareza geram ruído, insegurança e resistência – e quando isso acontece, qualquer esforço de inovação perde força antes mesmo de ser implementado.

Mas a comunicação sozinha não sustenta um processo de transformação. Engajar líderes e equipes é o próximo passo. Segundo Renato, o RH deve atuar diretamente nesse alinhamento, garantindo que toda e qualquer mudança, por menor que ela seja, seja compreendida e vivida de forma positiva. “É preciso ressaltar o que as mudanças podem trazer de positivo. Esse engajamento depende de como a organização está disposta a incentivar mudanças, experimentação, tolerar erros e reconhecer e celebrar as entregas”, afirma. Na prática, quando o assunto é gestão de mudanças, cabe ao RH traduzir a inovação de tal forma que todos entendam que há espaço para testar, errar e construir novos modos de fazer. Sem essa segurança, mudanças passam a ser encaradas apenas como um risco desnecessário.

Por fim, é impossível falar em mudanças sem citar o impacto emocional causado por elas. Sabemos que as transformações podem gerar desconforto, ansiedade e até insegurança nos colaboradores – e quanto maior a incerteza, maior a resistência. Dessa forma, agir no momento certo é importante para impedir que pequenas resistências se tornem problemas maiores ao longo do caminho. E isso também vale para os gestores. “O RH precisa estar preparado para ajudar as pessoas, sejam líderes ou liderados, em gestão de conflitos, gestão de estresse e ferramentas que podem auxiliar nesse processo”, reforça Renato.

O papel do RH na gestão de mudanças e inovação

Mas esse suporte proporcionado pelo RH não pode ser pontual ou meramente reativo, acionado somente quando uma inovação já está em curso – a bem da verdade, a gestão de mudanças exige um olhar bem mais estratégico. Segundo Renato, ter clareza sobre as habilidades necessárias para conduzir mudanças e apoiar as lideranças faz toda a diferença no resultado. “Habilidades como gestão de equipes, gestão de conflitos e gestão de dilemas são fundamentais, assim como capacitar a gestão para uma liderança humanizada, que considere os interesses e receios individuais de cada membro da equipe para tocar os projetos estratégicos”, acrescenta o porta-voz do BNP Paribas

Obviamente, a própria composição das equipes responsáveis pelas mudanças dentro das empresas precisa ser levada em conta. Diversidade não é apenas um valor a ser defendido, mas um fator crítico para a inovação. Aqui, aquela velha máxima de que duas cabeças pensam melhor do que uma faz ainda mais sentido, especialmente quando essas mentes vêm de realidades diferentes. “Se o time não é diverso, dificilmente será um time que se desafiará mutuamente e chegará nas melhores soluções”, alerta. Como ele bem pontua, a inovação só acontece quando há diferentes perspectivas na mesa e espaço para trocas e questionamentos.

Quando a mudança começa pela liderança

Contudo, preparar as pessoas para enfrentar mudanças não significa apenas trabalhar a comunicação e o engajamento. No dia a dia, cada gestor lida com transformações à sua maneira: alguns comunicam bem, outros resistem e há aqueles que simplesmente não sabem por onde começar. O resultado? Falta de alinhamento e insegurança. Para evitar esse desalinhamento, a estrutura de suporte precisa ser clara – e é aí que modelos como o Centro de Excelência (CoE), adotado pela epharma, entram em cena. A ideia é tornar os serviços de RH mais acessíveis e escaláveis.

Segundo Marcos Inocêncio, vice-presidente corporativo da empresa, esse modelo permite que líderes sejam capacitados de forma padronizada, garantindo que todos tenham as ferramentas certas para lidar com as transformações. “Assim garantimos eficiência e escalabilidade, além de personalizar a jornada do colaborador”, explica Marcos. O objetivo é empoderar as lideranças para que o RH não precise estar presente em cada decisão, mas possa atuar como um facilitador do processo. “Por meio do CoE, simplificamos as atividades e transferimos a tomada de decisões para a liderança. Isso torna os serviços de RH mais acessíveis e práticos”, reforça.

Além disso, ele destaca que essa estrutura ajuda a democratizar a linguagem organizacional e manter as lideranças alinhadas, o que fortalece a comunicação e torna a gestão de mudanças mais fluida e menos desgastante para as equipes. “A fácil acessibilidade às ferramentas de gestão contribui diretamente para o alinhamento entre lideranças e equipes, evitando ruídos e resistências desnecessárias”, acrescenta.

RH, inovação e gestão de mudanças: o que está saindo do controle?

Já entendemos que mudar é inevitável – e que o desconforto faz parte do processo. Mas o problema não está na mudança em si, e sim na forma como ela acontece. Se a transformação não for bem planejada, o resultado dificilmente será tão “inovador” quanto a ideia original, ficando aquém das expectativas. Na prática, transformações impostas e mal estruturadas apenas alimentam a exaustão organizacional, afetando diretamente a produtividade e o engajamento das equipes. A cada nova tecnologia, reestruturação ou metodologia, os colaboradores entram em um novo ciclo de adaptação – muitas vezes, sem tempo de absorver a última mudança antes da próxima chegar.

Não por acaso, para evitar que as transformações se sobreponham como papeladas acumuladas sobre a mesa, o RH precisa ser estratégico na gestão de mudanças, abrindo caminho para que a inovação faça parte da rotina. E nada mais coerente do que falar em bem-estar – e nem precisamos de pesquisas para comprovar que pessoas felizes são mais criativas e adaptáveis. Para Marcos Inocêncio, da epharma, essa responsabilidade passa diretamente pela construção de um ambiente onde inovação e qualidade de vida caminham juntas. “O RH desempenha um papel crucial na construção de uma cultura organizacional que valorize a adaptabilidade, a inovação e o bem-estar das pessoas”, destaca.

Um exemplo prático de como o RH pode atuar nesse sentido está nos programas de benefícios em medicamentos (PBM). Segundo Marcos, essa é uma ferramenta que amplia o acesso à saúde, aumenta a aderência a tratamentos e disponibiliza serviços de cuidado integral, garantindo um suporte essencial aos colaboradores. Essa relação entre saúde e adaptação não pode ser ignorada. Afinal, sem suporte adequado, os desafios trazidos pelas transformações organizacionais podem afetar o bem-estar físico e mental das equipes, agravando a fadiga da mudança. “Com o PBM, é possível implementar ações preventivas de saúde, melhorar a qualidade de vida dos colaboradores, aumentar a satisfação dos funcionários, reduzir o absenteísmo e o custo com planos de saúde”, explica Marcos. E, em um cenário de mudanças sucessivas, qualquer iniciativa que fortaleça a base do colaborador faz toda a diferença.

Equilibrando inovação e bem-estar: como evitar a fadiga?

Ainda assim, garantir o bem-estar dos colaboradores durante um processo de transformação pode ser bastante desafiador, uma vez que o próprio ato de inovar já representa em si um fator adicional de estresse. E aqui vale um adendo importante: mudanças não têm tamanho. Elas podem ser sutis, como um pequeno ajuste de processo; estruturais (e maiores), ao redefinir a forma como fazemos algo; ou disruptivas, trazendo algo completamente novo ao mercado. Mas, independentemente da escala, toda transformação é considerada inovação quando envolve processos criativos, rompe com o famoso “sempre foi assim” e nasce da colaboração entre as pessoas. E mudar, por mais necessário que seja, nunca é simples.

Para Marcos Inocêncio, algumas ações são necessárias para mitigar a fadiga gerada pela mudança, como promover uma comunicação transparente, envolver os colaboradores no processo e reconhecer suas contribuições, treinar as equipes e oferecer programas de suporte à saúde mental. Mas, acima de tudo, o RH precisa acompanhar de perto os indicadores de bem-estar para identificar possíveis fragilidades e captar o clima organizacional em tempo real. Ao considerar tanto as percepções dos colaboradores quanto o propósito da empresa, torna-se mais fácil traçar planos mais assertivos, que equilibrem performance e bem-estar, além de promover ajustes de rota. “Assim como nas metodologias ágeis, é necessário o faseamento da transformação (sprints) para avaliar resultados e aprendizados, realizar pesquisas de pulso e atuar em parceria com as lideranças”, analisa o vice-presidente corporativo da epharma.

Esse acompanhamento também é fundamental para evitar que as exigências do processo ultrapassem os limites da razoabilidade, desengajando talentos em vez de motivá-los. Quem faz o alerta é Renato Rovina, do BNP Paribas. “O processo de mudança só pode ser considerado bem-sucedido se as pessoas também se sentirem bem e realizadas ao final dele”, resume o executivo. Para o RH, isso significa estar atento à realidade das equipes, monitorando frequentemente interações, metas e expectativas de cada projeto.

Envolvimento: o fator decisivo

Na gestão de mudanças, uma coisa é certa: sem um RH estratégico que promova autonomia e esteja atento às dores das equipes, a inovação não passa de teoria. Não é exagero dizer que fatores como desorganização, líderes desinteressados e uma cultura punitiva podem arruinar qualquer esforço em direção à mudança. Como lembra Renato, há inúmeras metodologias e ferramentas para impulsionar o engajamento dos colaboradores, mas seu impacto depende muito da cultura organizacional. O ponto-chave disso, segundo ele, não está na metodologia em si, mas no processo de escuta e no envolvimento genuíno das equipes. “Independentemente da abordagem escolhida, garantir que todos os membros participem ativamente é o que realmente faz a diferença”, conclui.

No fim, a inovação não está apenas na tecnologia ou nos processos adotados, mas na forma como as pessoas vivem e absorvem essas mudanças. Diante disso, surge a pergunta: o RH está pronto para conduzir essas transformações?

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